zelfsturing, zelforganisatie, team, leider, leiderschap

Met veel interesse en momenten van (h)erkenning en schrik las ik het artikel Vrij Maar Niet Blij van Annet Maseland in samenwerking met psychotherapeut Carien Karsten in de P&O Actueel van april 2015. Het gaat over de nieuwe religie: zelfsturing.

Destijds vroeg ik me al af: “Zelfsturing? Bestaat dat wel, is dat überhaupt mogelijk?”

Wat een fantastische prikkel om tot dit nieuwe persoonlijke blog te komen. Al vanaf het moment dat ik aan de slag mocht gaan met het fenomeen ‘zelfsturende teams’ maak ik me, naar later blijkt, gegrond zorgen over de onzorgvuldige wijze waarop organisaties, managers en medewerkers met deze nieuwe hype omgaan.

Ik beantwoord mijn vraag met een overtuigend: “Nee! Zelfsturing is een zinsbegoocheling.”

De term ‘zelfsturing’ heeft daarom in mijn visie plaatsgemaakt voor de term ‘zelforganisatie’.

Verantwoordelijkheid manager

Een zelforganiserend team (dat is dus inclusief manager!) maakt afspraken over het leiden, over het dagelijks regelen van de werkzaamheden en treffen daarover een schikking. De manager blijft nodig om richting te geven.

Vergis u niet, daar heb je al een behoorlijk volwassen team voor nodig. En ik zie een zelforganiserend team dan ook als het hoogst haalbare. Hiermee wil ik de medewerkers niet tekort doen of minachten, integendeel. Ik wil hiermee juist de manager en de organisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheid, die ze met deze hype van ‘zelfsturing’ nog verder naar de achtergrond laten verdwijnen!

Zelforganisatie werkt enkel met steun van het (top)management, een planmatige en gedisciplineerde aanpak en onverbiddelijke reflectie!

Zelforganisatie en organisatiedoelstellingen

Organisaties denken vaak een goed voorbeeld af te kijken en na te kunnen bootsen van ‘de groten’ als Microsoft, IBM, Google of Netflix. Ze hebben het spreekwoordelijke licht gezien. Niet met de intentie om de medewerkers optimaal te laten ontwikkelen en tot zelfontplooiing te laten komen. Waardoor ze vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, effectief en efficiënt willen werken en resultaten willen behalen.

Nee, eerder vanuit een financieel oogpunt, er kan namelijk minimaal een managerslaag tussen uit. En door autonomie gaan alle medewerkers harder werken, dus nog meer resultaat en op termijn minder medewerkers benodigd. Het liefst dient de nieuwe situatie van zelfsturing ook binnen een jaar of twee behaald te worden. Mijns inziens één voor één behoorlijke misvattingen.

Tijd, energie en geld

Om te komen tot zelforganiserende teams zal er in eerste instantie juist tijd, energie en geld moeten worden geïnvesteerd. Een verandering richting zelforganisatie ‘injecteer’ je niet even top down, het vereist allereerst een omslag in de organisatiecultuur en sterk dienend leiderschap.

Deze cultuuromslag zal minstens net zoveel aandacht moeten krijgen als het einddoel, verandering is immers mensenwerk. Samen kleine stapjes zetten leidt tot een groter geheel. Vaak zie je al snel een positieve verandering in de werkhouding en gedrag van medewerkers. De medewerkers hebben een groter besef van verantwoordelijkheid voor het primaire proces en hun eigen invloed daarop. Op langere termijn leveren deze kleine verbeteringen grote kwaliteitswinst en efficiency verbeteringen op. Maar het begint met kleine stapjes en een hoop investering van eenieder.

WHY?!

De organisatie dient verder transparant te zijn in haar doelstellingen. Ze moet duidelijkheid verschaffen over haar intentie en over de ‘WHY’! Het topmanagement heeft als taak om duidelijkheid te geven over missie en visie en hoe zij deze denkt te bereiken. Het midden management vertaald dit voor haar medewerkers. Dit is en blijft een essentiële taak van de manager! Hiermee begeleidt en faciliteert de manager het zelforganiserende team. Zo min mogelijk, maar wel heldere kaders (‘wat’), waarbinnen het team haar invulling (‘hoe’) bepaalt.

Zelforganisatie en volwassenheid

We hebben allemaal wel gehoord van Bruce W. Tuckman en zijn vijf fasen van teamontwikkeling: forming – storming – norming – performing – adjourning. Of de vier niveaus van teamvolwassenheid, uitgedrukt in ‘Maturity’ (M1 t/m M4) verder vormgegeven door Marijke Lingsma, waarbij M1 en M2 als ‘juniorsysteem’ wordt beschreven en M3 en M4 als ‘seniorsysteem’. Het is toch veilig te stellen dat zelforganiserende teams de fasen van teamontwikkeling moeten hebben doorlopen en een ‘performing team’ zijn? En dat een team minimaal een M3 of M4 team moet zijn, voordat we überhaupt na gaan denken over het vormen tot een zelforganiserend team?

Zeldzaamheid

Wel nu, ‘M4 teams’ zijn zeldzaam en een team blijft ook in haar ontwikkelfasen vaak halverwege steken. Een team valt ook nog eens terug in ontwikkeling en oud gedrag bij wijzigende omstandigheden in haar omgeving of in haar samenstelling. Hoe vaak worden managers geofferd en medewerkers snel gewisseld? Waar is het oogmerk van de duurzaamheid? Hoe bestaat het dat organisaties maar blijven verkondigen dat ze wel even binnen 2 jaar gaan veranderen naar een organisatie met zelforganiserende teams en hierbij scrupuleus haar managers offert, die het niet binnen een jaar voor elkaar krijgen?

Ieder mens is uniek

Verder is het zo dat medewerkers (mensen!) nu eenmaal, in meer of mindere mate, behoefte hebben aan structuur, leiding, zekerheid en begeleiding. Medewerkers willen zich gesteund, sociaal geaccepteerd en gewaardeerd voelen. Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Sommigen lopen heel graag in vrijheid voorop en net dat stapje harder. Sommigen raken daar alleen maar van in de stress en komen door dit soort maatregelen alleen maar van de regen in de drup. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken en risico’s nemen.

Zelforganisatie is dus geen wondermiddel!

Zelforganisatie en management

Het fenomeen zelforganiserende teams draait ook niet om het wegbezuinigen van managers en daarmee het teweegbrengen van snelle bezuinigingen en reducering van overhead. Integendeel, zelforganisatie is in eerste instantie vooral een tijdrovende en kostbare investering. Er dient meer dan ooit tevoren een goede personeelsplanning gemaakt te worden die past bij de gewenste situatie van zelforganisatie. Zelforganisatie draait niet om quick wins, maar juist om duurzaamheid. Zelforganisatie moet zorgvuldig, bewust, goed begeleid en met geduld worden vormgegeven.

De managers moeten niet geloosd, maar juist getraind en gecoacht worden om zelforganisatie binnen een organisatie vorm te geven en te laten beklijven. De manager moet worden aangesproken en kan zich niet meer verstoppen achter zijn Excel-lijsten, KPI’s, kleurtjes en cijfertjes.

Neen, de manager gaat bij zelforganiserende teams pas echt dienend leiden!

Persoonlijk leiderschap

Allereerst moet de manager in gaan zien dat leiderschap bij hem zelf begint. En wel met het maken van de keuze echt te willen (bege)leiden om vervolgens een leven lang te blijven leren en reflecteren. Met andere woorden, leiding geven aan zichzelf. De manager is zowel leraar als leerling! Dat is een iets andere insteek dan het behalen van een MBA en vervolgens denken dat je leiding kunt geven. Of nog erger, op basis van anciënniteit en inhoudelijke kennis van het primaire proces. Dat maakt iemand nog geen leider.

De manager is en blijft nodig om het zelforganiserende team te coachen, te faciliteren en in staat te stellen om haar werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren. De manager dient zijn gedrag duidelijk af te stemmen op de behoefte van het team.

De manager is een ‘enabler’!

Met gepast respect durf ik te stellen dat de volgende – samenvattende en zeker niet volledige – opsomming van vaardigheden en gedrag minimaal aanwezig moet zijn bij een manager in een zelforganiserend team:

  • Dienend leiderschap
  • Voorbeeldgedrag(!)
  • Loslaten maar wel durven bijsturen en aanspreken
  • Coachen
  • Verantwoordelijkheidsbesef voor organisatie, medewerker en klant
  • Ethisch bewust handelen/verandering volgen en leiden
  • Actief aanwezig zijn in het team (maar zo min mogelijk op de inhoud)
  • Vertrouwen in plaats van beheersen en controleren/respect voor individuele verschillen

“Go see, ask why, show respect” ~ Fujio Cho (Toyota Motor Corporation)

Tot slot

Ik geloof in zelfregulerende teams en de uitdaging, laat ik dat voorop stellen. De eer om met en voor dergelijke teams te mogen werken is mij ten deel gevallen tijdens mijn loopbaan als officier bij de Koninklijke Landmacht. Dat waren volwassen teams, professionals, intrinsiek gemotiveerd en zelfstandig! Daar staat echter jarenlange investering, training en vorming tegenover, van zowel de teamleden als de leider.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *