Berichten

Leiderschap

Recent heb ik het jaarlijkse Compassion seminar ‘Leiderschap voor een hoger doel’ mogen bijwonen. Met een line-up van topsprekers, zoals Ben Tiggelaar, Jan van Setten en Santiago ‘Jimmy’ Mellado, president en CEO van Compassion International. Als niet-christen interpreteerde ik de titel van dit seminar als leidinggeven vanuit een groot maatschappelijk belang, waarbij de nadruk zal liggen op de mens en zijn talenten.

Maar al snel werd Jezus erbij gehaald.

Het Compassion leiderschapsseminar combineert namelijk inzichten vanuit wetenschappelijk onderzoek met lessen vanuit de praktijk en vanuit een bijbels perspectief. Prima! In het kader van mijn persoonlijk leiderschap hartstikke goed en inspirerend om eens vanuit dát hogere doel te luisteren naar de leiderschapslessen van deze topsprekers. En om maar meteen met de deur in huis te vallen citeer en deel ik graag de drie leiderschapslessen die we volgens Ben Tiggelaar van Jezus kunnen leren.

  1. HET GAAT OM JE HELE WEZEN; waarbij compassie en vergeving centraal staan. Het gaat om het vermogen om vrijwillig afstand te doen van je rechten, als dat voor de gemeenschap beter is.
  2. EERST DIENEN, DAN LEIDEN; we zijn allemaal in de eerste plaats elkaars dienaars. Leiderschap is allereerst een manier om anderen te helpen.
  3. DE WERELD TOT BLOEI BRENGEN; dienend leiden, waarbij liefde, vrede en gerechtigheid centraal zouden moeten staan. Hoe kan ik als leider een ander tot ontwikkeling brengen?

Bij mij brachten deze lessen een diep gevoel van respect teweeg. En een verlangen om ook ooit zo’n leider te kunnen zijn. Natuurlijk doen we ontzettend ons best met zijn allen, vanuit de beste intenties. Maar ik ben er niet van overtuigd dat we in de hedendaagse wereld voldoende stil staan bij dergelijke lessen. Dat is toch ook schier onmogelijk in een wereld waar we voortdurend worden geconfronteerd met regelzucht, eigenbelang en zelfverrijking. Een wereld waarin verandering de enige constante is.

VUCA

Juist in deze ‘VUCA-world’ (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) waarin we leven. VUCA is een acroniem om de continu veranderende, vaak onduidelijke wereld met hoge onzekerheid en complexiteit te duiden. Juist in deze wereld is het van belang om compassie te tonen, om de intentie te waarderen in plaats van het gedrag blindelings af te straffen. En te gaan voor gerechtigheid en de wens om anderen te helpen.

“What fuels your leadership?!”

Juist nu is het belangrijk om na te denken over wat jou als leider drijft!

En hier dan ook naar te handelen, zo goed en zo kwaad als het gaat.

Dat is niet eenvoudig, zoals Santiago ‘Jimmy’ Mellado die avond al zei:

“It’s hard to overcome world’s voice of success”.

Slotsom

Handel vanuit respect en niet uit angst en vanuit de overtuiging jezelf te moeten bewijzen. Train jezelf om te kunnen dienen en laat de wens tot controle eens los. Laat dat gevoel alsmaar meer te moeten hebben links liggen, zodra je het ambt van leider aanvaardt, gaat het niet meer over jezelf. Voeg waarde toe aan de mens en breng die ander tot ontwikkeling en bloei. Dat is volgens mij leiderschap voor een hoger doel!

Landmacht, leger, defensie, soldaat, personeel

Deel 3: Een aanbeveling (slot)

Human Resources Management is een vak apart.

Juist vanwege het grote spanningsveld in de arbeidsrelatie is het essentieel dat deze binnen Defensie tot op het laagste niveau goed gemanaged wordt. HR-professionals hebben een belangrijke taak in het helpen van de commandanten bij het aansturen en motiveren van hun medewerkers. Daarom kan de Koninklijke Landmacht wel wat échte P&O professionals, HR managers en loopbaanprofessionals gebruiken. Professionals die de commandanten en beleidsmakers, maar ook de medewerker een spiegel voor durven houden en staan voor integer en duurzaam personeelsbeleid. Professionals die door kennis en ervaring creatief kunnen meedenken met zowel de organisatie als de medewerker. Professionals die een volwaardig en bovenal inhoudelijk gesprekspartner zijn voor de medewerkers.

Human Capital Management

Het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal is op de eerste plaats een noodzakelijke voorwaarde voor de organisatie om aan haar doelen te kunnen blijven voldoen. Maar ook om medewerkers uit te dagen, te motiveren en om de juiste talenten vast te houden.

Scholing, vorming en ontwikkeling moet niet alleen maar aan loopbaanontwikkeling worden gekoppeld, maar ook aan uitstroom. Bij het managen van deze uitstroom is investeren in menselijk kapitaal essentieel. Steeds meer gaat de Koninklijke Landmacht tijdelijke arbeidsrelaties aan met haar medewerkers, dus daar moet wel wat tegenover staan. Niet alleen nemen, maar ook geven.

Kwalitatieve outplacementbegeleiding met goede loopbaancounseling waarbij het belang van de individu leidend is(!) moet onderdeel uitmaken van uitstroom management.

Visie, structuur, zorgvuldigheid, communicatie (luisteren) en aandacht voor verwerking is essentieel.

Door het verbeteren van de positie van de medewerkers en de juiste ondersteuning en begeleiding hebben zij daadwerkelijk een kans op een succesvolle tweede loopbaan en misschien wel een betere baan met nieuwe leermogelijkheden en uitdagingen in het bedrijfsleven. En door vergroten van de employability van de medewerkers wordt vanzelf de door de organisatie gewenste mobiliteit verhoogd. Hierdoor wordt uitstroom minder bedreigend en misschien zelfs een kans.

Waarom lopen kaderleden uit de onderbouw bijvoorbeeld geen stage of volledige functie buiten de poort bij een echt bedrijf? Want het gaat er in het bedrijfsleven echt heel anders aan toe! Goed voor de Koninklijke Landmacht, goed voor het bedrijfsleven en goed voor de medewerker. Een win-win-win situatie, zo u wilt.

Prestatie- en ontwikkelmanagement

Commandanten hebben nu onvoldoende tijd, aandacht en/of kennis om het gedrag en functioneren van hun medewerkers waar te nemen en te interpreteren, waardoor deze waarnemingen en interpretaties van het functioneren onbetrouwbaar zijn. De procedures sluiten onvoldoende aan bij de dagelijkse gang van zaken, waardoor beoordelen en functioneren een papieren ritueel wordt zonder de juiste consequenties in de praktijk.

Wat is de meerwaarde van het huidige functionerings- en beoordelingssysteem?

Een goede coaching en begeleiding is misschien wel beter dan de huidige functionerings- en beoordelingssystematiek. De commandant is dan daadwerkelijk actief bezig met zijn personeel, weet in welke competenties hij uitblinkt en in welke juist niet. Talenten worden eerder onderkend, loopbaanpaden kunnen ontwikkeld worden. Competenties komen tot hun recht. Daar wordt de organisatie beter van.

Loopbaanplanning en -management

Aanvullend op bovenstaande aanbevelingen wil ik over de loopbaanplanning en – management opmerken dat afspraken tussen organisatie en medewerkers over bijvoorbeeld opleiden of loopbaanontwikkeling maar moeizaam tot stand komen en niet goed worden nagekomen.

Ik vraag vooral eens aandacht voor de subalterne officier en de onderofficier die tijdens hun dertigers-periode met ingewikkelde vragen over leven en werk komen te zitten en blaken van de ambitie. Vragen, behoeften en ambitie die nu onbeantwoord blijven door regelgeving en onwil en/of onkunde van de mensen die zij nodig hebben voor het vormgeven van hun ambitie. Vragen en behoeften die worden gesmoord door het opnieuw ouderwets toewijzen van functies. Vragen en behoeften die worden gesmoord door de dominante assumpties in de organisatiecultuur.

Deze groep kaderleden moet juist veel meer kans op verdieping in werk en verbreding van vaardigheden worden geboden met daarbij aansluitende opleidingsmogelijkheden.

Maar dan zul je eerst alle onevenwichtigheden die het huidige stelsel kent weg moeten nemen.

Bezint eer ge begint!

In de huidige VUCA-wereld (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) is het nodig dat de Koninklijke Landmacht snel kan inspelen op voortdurend wijzigende omstandigheden. Verandering is de enige constante. Niets nieuws.

Edoch, dit geldt vooral voor de operationele eenheden. En gelukkig, die worden daarop getraind.

Zij verstaan hun vak en weten zich staande te houden. Geen zorgen!

De militaire leiding daarentegen dient juist de rust te bewaren, vertrouwen uit te stralen en veiligheid te bieden, om de operationele eenheden in staat te stellen zich staande te houden in de VUCA wereld.

Dit doe je niet door iedere paar jaar het beleid om te gooien en project na project, top down de organisatie in te duwen. Dit doe je door het bieden van een stip op de horizon, een VISIE, door een duurzaam meerjarenbeleid te ontwikkelen, uit te voeren en te borgen.

First things first!

Besef gerust dat verandering tijd nodig heeft. Besef dat verandering onrust en weerstand oproept. Sta daarvoor ook open en kom met een passend antwoord. “Can do!” of “We gaan door waar anderen stoppen!” volstaan als antwoord allang niet meer en gaat enkel ten koste van uw personeel!

Verschuiving

Ik pleit dan ook voor een verschuiving van ‘Can do!’ terug naar ‘ZACVE’ en wel op niveau van de militaire leiding. ZACVE: Zelfstandig – Actief – Creatief – Verantwoordelijkheid – Ethisch bewust.

De basale kenmerken voor iedere militair, van soldaat tot generaal!

Zelfstandig:

De militaire leiding hoeft zich niet voortdurend te verschuilen achter haar politieke opdrachtgevers en de opinie van de maatschappij. Om vervolgens na dienstverlating wel kritiek te uiten en goede ideeën te delen via literatuur, samenwerkingsinitiatieven of manifesten.

Waar was u toen het nodig was? Had u niet zelf de (politieke) leiding over de besluiten die hebben geleid tot de huidige misère? Too little too late!

De militaire beleidsmaker is nog steeds in de eerste plaats een officier, een leider die zijn medewerkers ondersteunt, faciliteert en begeleidt. Hij is een enabler.

Actief:

Dus sta op en wees die leider. Houdt niet enkel uw medewerkers voortdurend een spiegel voor. Maar in de eerste plaats uzelf en ook uw politieke opdrachtgever. Leiderschap stopt niet op beleidsniveau. Leiderschap is niet gestoeld op een schaal omhoog, een ster erbij. Toch?

Creatief:

Het meest eenvoudig is het om een maatregel of een verandering in nauwelijks vertaalde vorm de organisatie in te forceren. Gehuld in een dichte nevel van onduidelijkheid en regelgeving, zonder de noodzakelijke uitleg, verantwoording en communicatie. Ik vind dit, naast een hoop andere kenmerken, vooral weinig creatief. De vaak verkrampte en offensieve manier (“U zult…!” – “Ik daag u uit…!”), waarop dergelijke maatregelen onder de aandacht worden gebracht en afgedwongen, getuigd van weinig vertrouwen in de capaciteiten van de eigen medewerkers. En zij ervaren dit ook als zodanig. Ook militairen zijn net mensen.

Verantwoordelijkheid:

Er wordt van de medewerkers geëist dat zij een hoge mate van verantwoordelijkheid nemen en tonen in hun gedrag. Er wordt vanaf dag één van hun opleiding, training en vorming een appèl gedaan op het nemen van verantwoordelijkheid jegens de organisatie, haar doelstellingen en haar werkwijzen. De militair is loyaal en begaan en neemt deze opdracht dan ook zeer serieus. Hij zal er alles aan doen om verantwoordelijk te zijn en te voldoen aan alles waar het woord verantwoordelijk voor staat: aansprakelijk voor eigen handelen, verstandig in beslissingen, slim in de uitvoering en veeleisend naar zichzelf.

De medewerkers mogen van haar militaire leiding niet minder verwachten. Voldoet u hieraan?

Voldoet uw handelen aan de criteria die horen bij het verantwoordelijk besturen en verantwoordelijkheid nemen voor de medewerkers?

Ethisch bewust:

Ethiek, een onderwerp waar men, net als over leiderschap overigens, nimmer over raakt uitgepraat. Een ingewikkeld en vaak zwaar beladen onderwerp. Een onderwerp waar een oneindige hoeveelheid literatuur aan is gewijd en waar men de mond vol van heeft.

Voldoet u aan de vijf kernwaarden die richting moeten geven aan het handelen van alle militairen, ongeacht rang (!) of onderdeel(!):

Professionaliteit, Verantwoordelijkheid, Respect & Integriteit, Teamgerichtheid en Veiligheid.

Neemt u dit ter harte of dwingt u dit voor het gemak alleen af bij uw medewerkers?

Tot slot

Tot slot roep ik u, militaire leiding, – beleidsmakers en commandanten op om uw leiderschap te tonen en daarmee uw medewerkers maximaal te ondersteunen en te faciliteren bij het nemen van hun verantwoordelijkheid en uitvoeren van hun bijzondere taken.

ZACVE geldt ook voor u; Het zijn de basale kenmerken voor iedere militair, van soldaat tot generaal!

Neem niet enkel impopulaire ad hoc maatregelen jegens uw medewerkers, om de effecten daarvan vervolgens te bagatelliseren, maar toon ook de moed om op te staan en inhoudelijk weerstand te bieden tegen uw wispelturige (politieke) leiding door het uitdragen van juist een solide en duurzaam beleid in tijden waarin dat op het hoogste niveau wordt nagelaten. In het hier en nu, vanuit uw zadel en niet wachten tot u met functioneel leeftijdsontslag bent en toe bent aan het schrijven van een boek of het ondertekenen van een manifest.

lees deel 1 van 3

lees deel 2 van 3

defensie, leger, landmacht, personeel

Deel 2: Herstel van vertrouwen…

Eerst was daar de invoering van het Flexibel Personeelssysteem (FPS). De boodschap was dat dit nieuwe systeem een betere ondersteuning van de talentontwikkeling van militairen en een meer evenwichtige personeelsopbouw tot doel had. Natuurlijk hadden het FPS samen met de zogenaamde ‘numerus fixus’ niets anders tot doel dan door controle en beheersing het personeelsbestand betaalbaar te houden. Wederom besparen over de rug van de medewerkers, maar hen vertellen dat het allemaal om hen draait.

Zelda

Het FPS is nog niet volledig uitgekristalliseerd, de veranderingen die het teweeg had moeten brengen zijn slechts ten dele gerealiseerd en nog steeds gaande. Het vertrouwen daalt en toch dient zich het volgende grote personeels-project alweer aan: ‘Zelda’!

“Om het gebrek aan evenwicht in het personeelsbeleid te corrigeren en daarmee de juiste werknemer op de juiste arbeidsplaats te krijgen, zal de organisatie de werknemer de ene keer verplichten en de andere vrijlaten in een loopbaankeuze.”

Ten eerste wil ik constateren dat het hier niet om nieuw beleid gaat met het potentieel om tot duurzame verandering en oplossingen voor de huidige problematiek te komen. ‘Zelda’ doet mij aan als een hybride variant, een samenvoeging van het reeds bestaande verplicht toewijzen/plaatsen en de reeds bestaande sollicitatieplicht. ‘Zelda’ doet mij dan ook aan als oude wijn in nieuwe zakken. Het is een brei van compromissen.

“Het vormgeven van de loopbaan begint bij de militair zelf!”

Het overgrote deel van het personeelsbestand krijgt juist helemaal geen regie over de eigen ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden. De medewerkers krijgen hiermee geen vertrouwen als het gaat om het vormgeven van de eigen ontwikkeling en loopbaan op een manier die zowel de organisatie als de medewerker goed doet. Nee, er wordt juist weer ouderwets toegewezen door zorg van de personeelsfunctionaris die te ver afstaat van de operationele inzichten en belangen van de eenheden en medewerkers! En dat anno 2015?!

Organisatiecultuur en nepotisme

Nepotisme betekend zoveel als: vriendjespolitiek – patronage – onrechtmatige begunstiging – achterstelling. Nepotisme noem ik heel bewust in relatie tot het huidige personeelsbeleid en al die veranderingen omdat het een grote invloed heeft binnen de cultuur van de Koninklijke Landmacht als het aankomt op:

  • Bevordering, benoeming en opvolging (anciënniteit en relatie boven kwaliteit en capaciteit).
  • Het hand boven de hoofd houden of falen bedekken met de spreekwoordelijke mantel der liefde.
  • Medewerkers niet aanspreken en ter verantwoording roepen, maar wegpromoveren.
  • Het instandhouden van het ‘old boys network’ (oudgedienden of actief dienende militairen, die hun huidige machtspositie niet willen opgeven).
  • Het achterstellen van functiegroepen.

De kans van slagen van al die personeelsprojecten en al die elkaar snel opvolgende wijzigingen in het beleid is in mijn optiek minimaal in een dergelijke organisatiecultuur. In een organisatiecultuur waar de dominante “Can do!” aanname ten koste van alles overheerst en waar nepotisme een feit is, kun je niet verwachten dat nieuw beleid beklijft.

Herstel van vertrouwen

Juist nu zou het een valide overweging zijn om eerst te komen tot een cultuuromslag die daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bijdraagt aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid.

Juist nu lijkt het mij een puik idee om in plaats van voortdurend over de rug van de medewerkers snelle winst te behalen, eerst eens de bedrijfsvoering grondig tegen het licht te houden. En eens goed te kijken naar al die regeltjes en inefficiënte en ineffectieve bedrijfsvoeringsprocessen, waardoor verspilling na verspilling optreedt. Dat kost pas geld!

Juist nu pleit ik voor het herstel van vertrouwen.

Want is het gebrek daaraan en de verandermoeheid van de medewerkers wenselijk bij een organisatie die haar medewerkers fysiek en mentaal tot het uiterste drijft om – indien nodig met geweld – vrede en veiligheid te brengen?

Is vertrouwen niet een belangrijke voorwaarde – misschien wel de belangrijkste voorwaarde – binnen een organisatie als de Koninklijke Landmacht?

Pas na het herstel van vertrouwen en het teweeg brengen van een cultuuromslag is het een logische stap om een personeelsbeleid te ontwikkelen en in te voeren dat echt aansluit op de moraal van het huidige personeelsbestand. Een personeelsbeleid waarbij de belangen van alle betrokken partijen worden gewogen. Een personeelsbeleid dat veiligheid, rust, respect en integriteit biedt aan de medewerkers.

Zolang u niet werkt aan de onderstroom, aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken.

En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen daar ook niet aan bij. Integendeel!

lees verder, deel 3

Landmacht, personeel, leger, defensie

Deel 1: Het scharrelt en krabbelt maar voort…

Gedurende mijn diensttijd (1995 – 2011) ben ik, eerst als (dienstplichtig) korporaal en later als officier, getuige geweest van een voortdurend reorganiseren, reduceren en hergroeperen of zelfs opheffen van operationele eenheden en het staken van operationele activiteiten. Het ene personeelsproject na het andere werd aangekondigd en al dan niet succesvol uitgevoerd. Aandacht en tijd voor verwerking en aanvaarding was er niet.

Visie ontbrak, veelal was het beleid gebaseerd op ad hoc besluiten om op korte termijn maximale financiële besparingen te realiseren. Besparingen over de rug van de medewerkers. Besparingen die voortdurend en vooral de medewerkers troffen. Met een afkalvend vertrouwen tot gevolg. Het daadwerkelijk daadkrachtig doorpakken op verandering om deze vervolgens te borgen bleef (en blijft!) telkenmale uit.

Anno 2015

Er is nog weinig verandert voor de medewerkers, het scharrelt en kabbelt maar voort…

  • Negatieve consequenties in eigen loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden of liever onmogelijkheden.
  • Onvoldoende operationele en functiegerichte opleiding & training. Vorming stopt na de initiële opleidingen. En dat ondanks het feit dat opleiding & training juist het primaire proces van de Koninklijke Landmacht is. Dit wetende, stuurt de leiding haar medewerkers toch op uitzending.
  • Een voortdurend toenemende druk, omdat het ambitieniveau niet naar beneden wordt bijgesteld en aangepast aan de nieuwe situatie. Er wordt niet toegegeven op het voortzettingsvermogen. Door personeelstekorten krijgen veel medewerkers dubbelfuncties en veel reguliere werkzaamheden worden onder het mom van een project toegewezen aan medewerkers die vaak al dubbelfuncties hebben. Er wordt dan een mooie naam aan gegeven: ‘Projectofficier’.
  • Medewerkers bewegen zich voortdurend van overgangsregeling naar overgangsregeling, van nieuw beleid naar nieuw beleid. Waarbij duidelijkheid omtrent de persoonlijke gevolgen telkens uitblijft.
  • In de media worden de medewerkers voor de gek gehouden, omdat de beleidsmakers op onder meer social media uitdragen er geld bij te krijgen, terwijl dit niets anders is dan een minimale verlaging van de reeds lopende bezuinigingen.
  • Operationele inzet waarbij een personeelsplafond leidend is in plaats van de doelstelling en de te bereiken effecten. Ook hier weer ‘work arounds’, zoals medewerkers die dan maar op basis van werkbezoek worden uitgezonden en afspraken met betrekking uitzendbescherming die worden geschonden.

Er is meer…

Maar ook andere ad hoc en korte termijn besparingen of miskleunen op gebieden als materieel en ICT hebben grote impact op de motivatie en het vertrouwen van de medewerkers. Te denken valt aan: aankoopbeleid en afstoten van de PzH2000 of CV90 en het ERP systeem ‘Speer’. De overheid als geheel heeft door dergelijk falen vele miljarden euro’s aan belastinggeld verspild.

Personeel wordt geëxploiteerd tot voorbij de pijngrens

Een meerderheid van de medewerkers heeft weinig tot geen vertrouwen meer in de beleidsmakers en de Koninklijke Landmacht als werkgever. Te vaak verbinden medewerkers daar consequenties aan: er is sprake van een exodus. En dat nota bene in een krappe markt.

De Koninklijke Landmacht, en defensie als geheel, blijft maar in staat van verbouwing.

Vele knelpunten en problemen worden niet of nauwelijks geadresseerd, laat staan opgelost. Resultaten vallen tegen en de medewerkers zijn ontevreden. Ze voelen zich ernstig tekort gedaan. “We doen maar wat!”, klinkt het vaak in gesprekken.

Maar de medewerkers tonen zich nog steeds loyaal en betrokken. Wat krijgen zij er echter voor terug?

Geen cao, bureaucratie waarin ze verzuipen, een nullijn, een AOW-gat, een Wul-drama, continue baanonzekerheid en achterstand in loonontwikkeling op de rest van de overheid en nog meer op de markt. Verrassend nieuws? Neen!

Althans, dat kan ik mij niet voorstellen.

Can do!

Nog veel ernstiger: de bizarre omstandigheden, de verstoorde arbeidsrelatie tussen de Koninklijke Landmacht en haar medewerkers, de onvrede, onmacht en soms zelfs paniek van de medewerkers wordt voortdurend en tot in de hoogste gelederen gebagatelliseerd met die twee kleine woordjes:

“Can do!”

De militaire leiding beroept zich keer op keer op de extreme loyaliteit, onuitputtelijke creativiteit en ‘can do’-mentaliteit van haar medewerkers door met steeds minder personeel en middelen, steeds meer van hen te vragen. Voortdurend poogt de militaire leiding haar eigen medewerkers te overtuigen van hun eigen commitment en kunnen: “Doorgaan waar anderen stoppen!”, “Ik daag u uit!”

Juist omdat de medewerkers zich loyaal, creatief en gemotiveerd blijven gedragen, wordt er op deze manier roofbouw gepleegd op deze medewerkers, uw eigen personeel.

Geven en nemen

“Personeel is de meest kritische succesfactor van de krijgsmacht.”

“Zorg voor het personeel staat centraal in 2015.”

Op papier leest dit zo lekker weg, maar hoe gaat het in de praktijk…?

De organisatie blijft nemen en verwachten van haar medewerkers dat ze blijven geven om de (politieke) organisatiedoelen te bereiken. Maar de liefde moet van twee kanten komen. Ook, en misschien zelfs juist, bij een bijzondere organisatie als de Koninklijke Landmacht met haar gezagsrelaties.

Vergeet niet: het personeel is de organisatie en de organisatie is het personeel. Zonder haar medewerkers is de Koninklijke Landmacht met al haar projecten, maatregelen, plannen, procedures, aanwijzingen en operaties niet meer dan een zielloos en leeg omhulsel.

In plaats van dit besef te hebben blijft de Koninklijke Landmacht en defensie als geheel het verschil tussen personeel en organisatie alleen maar vergroten. Het ene (personeels)project na het andere wordt als noodoplossing top down door de strot geduwd…

lees verder, deel 2