Berichten

Visie, Lean, Agile, Scrum

Veel organisaties zien heil in het fenomeen zelforganiserende teams. Ik noem het heel bewust geen zelfsturende teams, omdat ik vind dat het management zich te allen tijde verantwoordelijk dient te achten voor het aandragen van een visie, doelstellingen, richting en kaders (‘WHY’ en ‘WHAT’), waarbinnen een team zelf kan kiezen hoe (‘HOW’) zij het beste hun werk kunnen uitvoeren.

Het management dient haar teams hiervoor te voorzien van voldoende bevoegdheden en structuur, zodat zij hun eigen werk kunnen organiseren en beheren. Een team is daarom nimmer zelfsturend, maar bij voorkeur altijd zelforganiserend (of zelfregulerend).

Noodzaak

De noodzaak van zelforganiserende teams om het hoofd te kunnen bieden aan het continue en snel veranderen van omstandigheden is niet alleen mij volkomen helder. Er is echter nog veel ruimte voor verbetering als we beschouwen hoe organisaties vormgeven aan deze noodzaak. Al schrijvende ben ik gauw geneigd mijn positieve kritiek hieromtrent niet onder stoelen of banken te steken. Maar nu draag ik veel liever wat thema’s aan, die hopelijk aanzetten tot nadenken en (her)overwegen. Thema’s die onlosmakelijk met verandering en zelforganiserende teams verbonden zijn en waaruit u zelf wel kunt opmaken hoe het in ieder geval niet ‘moet’.

Dromen over het perfecte team

  • Een team dat zelforganiserend mag zijn krijgt vertrouwen van de organisatie en er is vertrouwen binnen het team. Vertrouwen is de sleutel van succes van uw organisatie!
  • Zelforganiserende teams voelen verantwoordelijkheid, zijn gemotiveerd en creatief. Ze stellen de organisatie in staat om daadwerkelijk daadkrachtig, snel en proactief in te spelen op verandering.
  • Binnen zelforganiserende teams hoeven de managers niet meer te sturen vanuit controle, maar vanuit betrokkenheid. Doordat de manager loslaat en delegeert zal het team veel eerder geneigd zijn tot actief meedenken en de teamleden spreken elkaar aan op gedrag en resultaat.
  • Een zelforganiserend team voelt zich als collectief aangesloten op de mogelijkheden en behoefte van haar cliënten, het team streeft naar excellente zorg.
  • De teamleden delen betrokkenheid op zorginhoud, veiligheid, samenwerking, oriëntatie op de (externe) omgeving en de bedrijfsvoering.
  • Het zelfoplossend vermogen binnen het team is vergroot.
  • Het team ervaart de kracht van het collectief en heeft (weer) plezier in haar werk.

Te mooi om waar te zijn? Neen!

Maar houdt in ieder geval rekening met de volgende zaken of misschien wel keiharde voorwaarden:

Volwassen genoeg?

Zelforganisatie is in mijn optiek voorbehouden aan volwassen teams. Teams die ook zonder toezicht de geldende kaders en regels accepteren en respecteren. Teams die vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, leren, effectief en efficiënt willen werken en prestaties willen leveren. En teamleden die binnen hun team de volle verantwoordelijkheid nemen voor de taken die uit hun lidmaatschap van het team voortkom. Een eerste vraag die je jezelf als organisatie dient te stellen is:

“Zijn onze teams volwassen genoeg om ze zelforganiserend te laten zijn en dit ook van ze te mogen verwachten?”

Vetrouwen

Cultuur is vaak de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Om een team en haar teamleden tot ontwikkeling te stimuleren en richting resultaat te motiveren zal er allereerst een cultuur van vertrouwen, respect en veiligheid moeten heersen. Werk daarom eerst aan de onderstroom en aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, anders heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken.

“Draagt onze organisatiecultuur daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bij aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid?”

Authenticiteit inzetten

Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Als organisatie dien je ruimte te geven aan het gegeven dat iedere medewerker verschillend is. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken, verantwoordelijkheid dragen en risico’s nemen.

“Zijn onze verwachtingen ten aanzien van onze medewerkers op dit moment reëel; stellen we de juiste verwachtingen aan de juiste medewerkers/managers? Positioneren wij de medewerkers wel juist?”

Benut de kracht

Het is een fabel dat bij iedereen de zwakke punten de meeste ruimte bieden voor groei en dat alles voor iedereen te leren is. Medewerkers en teams excelleren juist als zij hun sterke punten mogen inzetten en verder ontwikkelen. En organisaties waarin medewerkers en teams juist hun sterke punten mogen inzetten zijn flexibeler en krachtiger. De juiste mens op de juiste plaats op basis van talent en sterke punten werkt. Niet alles is te leren en iedereen heeft unieke talenten en sterke punten.

“Benutten wij de sterke punten van onze medewerkers iedere dag optimaal? Selecteren wij onze medewerkers wel op basis van de juiste criteria?”

Stip op de horizon

De waan van de dag forceert veel organisaties tot beleid dat is gebaseerd op ad hoc besluitvorming om op korte termijn financiële besparingen te realiseren. Veelal over de rug van de medewerkers waarvan wel verwacht wordt dat ze zelforganiserend zijn. Besef u dat verandering, hoe klein ook, altijd gepaard zal gaan met onrust en verzet. Sta daarvoor ook open, neem de tijd en kom met een passend antwoord. En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen niet bij aan de veranderingsbereidheid. Integendeel!

“Bieden wij als organisatie een stip op de horizon, dragen wij onze visie duidelijk uit en willen we echt gaan voor duurzaamheid en resultaat voor de lange termijn?”

Geloof

Ik geloof in zelforganiserende teams en de uitdaging van verandering, laat ik dat vooropstellen.

Ik constateer echter dat er te weinig aandacht wordt besteed aan de daadwerkelijke verandering, de transitiefase of liminale fase, zo u wilt. Organisaties willen te snel van situatie A naar B, van IST naar SOLL, van huidig naar gewenst. En dit moet nog snel ook. Even wat trainingen en een coach ertegenaan en we ‘flappen’ even om naar de nieuwe gewenste situatie. Mooi, dan kunnen we ons een Agile of Lean organisatie noemen. Goed bezig!

Denkt u dat daadwerkelijk?!

De mens, cultuur en gedrag zijn hierin de essentiële schakels! En de mens moet handen en voeten geven aan deze – voor hen vaak ongewenste – verandering. En verandering betekent een fase van loslaten, veranderen en wennen aan de nieuwe situatie. Geef hen die tijd!

Tot slot

Wilt u dat een verandering echt succes wordt en beklijft? En dat medewerkers hier pro-actief het initiatief in nemen? Wees dan zorgvuldig en besteed vooral uw aandacht aan de daadwerkelijke transitiefase of liminale fase. Neem de mensen mee in de verandering, stapje voor stapje. En geef ze de tijd om los te laten, te leren, te vallen en weer op te staan. Dan weet ik zeker dat er in gezamenlijkheid iets moois wordt bereikt!

zelfsturing, zelforganisatie, team, leider, leiderschap

Met veel interesse en momenten van (h)erkenning en schrik las ik het artikel Vrij Maar Niet Blij van Annet Maseland in samenwerking met psychotherapeut Carien Karsten in de P&O Actueel van april 2015. Het gaat over de nieuwe religie: zelfsturing.

Destijds vroeg ik me al af: “Zelfsturing? Bestaat dat wel, is dat überhaupt mogelijk?”

Wat een fantastische prikkel om tot dit nieuwe persoonlijke blog te komen. Al vanaf het moment dat ik aan de slag mocht gaan met het fenomeen ‘zelfsturende teams’ maak ik me, naar later blijkt, gegrond zorgen over de onzorgvuldige wijze waarop organisaties, managers en medewerkers met deze nieuwe hype omgaan.

Ik beantwoord mijn vraag met een overtuigend: “Nee! Zelfsturing is een zinsbegoocheling.”

De term ‘zelfsturing’ heeft daarom in mijn visie plaatsgemaakt voor de term ‘zelforganisatie’.

Verantwoordelijkheid manager

Een zelforganiserend team (dat is dus inclusief manager!) maakt afspraken over het leiden, over het dagelijks regelen van de werkzaamheden en treffen daarover een schikking. De manager blijft nodig om richting te geven.

Vergis u niet, daar heb je al een behoorlijk volwassen team voor nodig. En ik zie een zelforganiserend team dan ook als het hoogst haalbare. Hiermee wil ik de medewerkers niet tekort doen of minachten, integendeel. Ik wil hiermee juist de manager en de organisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheid, die ze met deze hype van ‘zelfsturing’ nog verder naar de achtergrond laten verdwijnen!

Zelforganisatie werkt enkel met steun van het (top)management, een planmatige en gedisciplineerde aanpak en onverbiddelijke reflectie!

Zelforganisatie en organisatiedoelstellingen

Organisaties denken vaak een goed voorbeeld af te kijken en na te kunnen bootsen van ‘de groten’ als Microsoft, IBM, Google of Netflix. Ze hebben het spreekwoordelijke licht gezien. Niet met de intentie om de medewerkers optimaal te laten ontwikkelen en tot zelfontplooiing te laten komen. Waardoor ze vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, effectief en efficiënt willen werken en resultaten willen behalen.

Nee, eerder vanuit een financieel oogpunt, er kan namelijk minimaal een managerslaag tussen uit. En door autonomie gaan alle medewerkers harder werken, dus nog meer resultaat en op termijn minder medewerkers benodigd. Het liefst dient de nieuwe situatie van zelfsturing ook binnen een jaar of twee behaald te worden. Mijns inziens één voor één behoorlijke misvattingen.

Tijd, energie en geld

Om te komen tot zelforganiserende teams zal er in eerste instantie juist tijd, energie en geld moeten worden geïnvesteerd. Een verandering richting zelforganisatie ‘injecteer’ je niet even top down, het vereist allereerst een omslag in de organisatiecultuur en sterk dienend leiderschap.

Deze cultuuromslag zal minstens net zoveel aandacht moeten krijgen als het einddoel, verandering is immers mensenwerk. Samen kleine stapjes zetten leidt tot een groter geheel. Vaak zie je al snel een positieve verandering in de werkhouding en gedrag van medewerkers. De medewerkers hebben een groter besef van verantwoordelijkheid voor het primaire proces en hun eigen invloed daarop. Op langere termijn leveren deze kleine verbeteringen grote kwaliteitswinst en efficiency verbeteringen op. Maar het begint met kleine stapjes en een hoop investering van eenieder.

WHY?!

De organisatie dient verder transparant te zijn in haar doelstellingen. Ze moet duidelijkheid verschaffen over haar intentie en over de ‘WHY’! Het topmanagement heeft als taak om duidelijkheid te geven over missie en visie en hoe zij deze denkt te bereiken. Het midden management vertaald dit voor haar medewerkers. Dit is en blijft een essentiële taak van de manager! Hiermee begeleidt en faciliteert de manager het zelforganiserende team. Zo min mogelijk, maar wel heldere kaders (‘wat’), waarbinnen het team haar invulling (‘hoe’) bepaalt.

Zelforganisatie en volwassenheid

We hebben allemaal wel gehoord van Bruce W. Tuckman en zijn vijf fasen van teamontwikkeling: forming – storming – norming – performing – adjourning. Of de vier niveaus van teamvolwassenheid, uitgedrukt in ‘Maturity’ (M1 t/m M4) verder vormgegeven door Marijke Lingsma, waarbij M1 en M2 als ‘juniorsysteem’ wordt beschreven en M3 en M4 als ‘seniorsysteem’. Het is toch veilig te stellen dat zelforganiserende teams de fasen van teamontwikkeling moeten hebben doorlopen en een ‘performing team’ zijn? En dat een team minimaal een M3 of M4 team moet zijn, voordat we überhaupt na gaan denken over het vormen tot een zelforganiserend team?

Zeldzaamheid

Wel nu, ‘M4 teams’ zijn zeldzaam en een team blijft ook in haar ontwikkelfasen vaak halverwege steken. Een team valt ook nog eens terug in ontwikkeling en oud gedrag bij wijzigende omstandigheden in haar omgeving of in haar samenstelling. Hoe vaak worden managers geofferd en medewerkers snel gewisseld? Waar is het oogmerk van de duurzaamheid? Hoe bestaat het dat organisaties maar blijven verkondigen dat ze wel even binnen 2 jaar gaan veranderen naar een organisatie met zelforganiserende teams en hierbij scrupuleus haar managers offert, die het niet binnen een jaar voor elkaar krijgen?

Ieder mens is uniek

Verder is het zo dat medewerkers (mensen!) nu eenmaal, in meer of mindere mate, behoefte hebben aan structuur, leiding, zekerheid en begeleiding. Medewerkers willen zich gesteund, sociaal geaccepteerd en gewaardeerd voelen. Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Sommigen lopen heel graag in vrijheid voorop en net dat stapje harder. Sommigen raken daar alleen maar van in de stress en komen door dit soort maatregelen alleen maar van de regen in de drup. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken en risico’s nemen.

Zelforganisatie is dus geen wondermiddel!

Zelforganisatie en management

Het fenomeen zelforganiserende teams draait ook niet om het wegbezuinigen van managers en daarmee het teweegbrengen van snelle bezuinigingen en reducering van overhead. Integendeel, zelforganisatie is in eerste instantie vooral een tijdrovende en kostbare investering. Er dient meer dan ooit tevoren een goede personeelsplanning gemaakt te worden die past bij de gewenste situatie van zelforganisatie. Zelforganisatie draait niet om quick wins, maar juist om duurzaamheid. Zelforganisatie moet zorgvuldig, bewust, goed begeleid en met geduld worden vormgegeven.

De managers moeten niet geloosd, maar juist getraind en gecoacht worden om zelforganisatie binnen een organisatie vorm te geven en te laten beklijven. De manager moet worden aangesproken en kan zich niet meer verstoppen achter zijn Excel-lijsten, KPI’s, kleurtjes en cijfertjes.

Neen, de manager gaat bij zelforganiserende teams pas echt dienend leiden!

Persoonlijk leiderschap

Allereerst moet de manager in gaan zien dat leiderschap bij hem zelf begint. En wel met het maken van de keuze echt te willen (bege)leiden om vervolgens een leven lang te blijven leren en reflecteren. Met andere woorden, leiding geven aan zichzelf. De manager is zowel leraar als leerling! Dat is een iets andere insteek dan het behalen van een MBA en vervolgens denken dat je leiding kunt geven. Of nog erger, op basis van anciënniteit en inhoudelijke kennis van het primaire proces. Dat maakt iemand nog geen leider.

De manager is en blijft nodig om het zelforganiserende team te coachen, te faciliteren en in staat te stellen om haar werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren. De manager dient zijn gedrag duidelijk af te stemmen op de behoefte van het team.

De manager is een ‘enabler’!

Met gepast respect durf ik te stellen dat de volgende – samenvattende en zeker niet volledige – opsomming van vaardigheden en gedrag minimaal aanwezig moet zijn bij een manager in een zelforganiserend team:

  • Dienend leiderschap
  • Voorbeeldgedrag(!)
  • Loslaten maar wel durven bijsturen en aanspreken
  • Coachen
  • Verantwoordelijkheidsbesef voor organisatie, medewerker en klant
  • Ethisch bewust handelen/verandering volgen en leiden
  • Actief aanwezig zijn in het team (maar zo min mogelijk op de inhoud)
  • Vertrouwen in plaats van beheersen en controleren/respect voor individuele verschillen

“Go see, ask why, show respect” ~ Fujio Cho (Toyota Motor Corporation)

Tot slot

Ik geloof in zelfregulerende teams en de uitdaging, laat ik dat voorop stellen. De eer om met en voor dergelijke teams te mogen werken is mij ten deel gevallen tijdens mijn loopbaan als officier bij de Koninklijke Landmacht. Dat waren volwassen teams, professionals, intrinsiek gemotiveerd en zelfstandig! Daar staat echter jarenlange investering, training en vorming tegenover, van zowel de teamleden als de leider.