Berichten

defensie, leger, landmacht, personeel

Deel 2: Herstel van vertrouwen…

Eerst was daar de invoering van het Flexibel Personeelssysteem (FPS). De boodschap was dat dit nieuwe systeem een betere ondersteuning van de talentontwikkeling van militairen en een meer evenwichtige personeelsopbouw tot doel had. Natuurlijk hadden het FPS samen met de zogenaamde ‘numerus fixus’ niets anders tot doel dan door controle en beheersing het personeelsbestand betaalbaar te houden. Wederom besparen over de rug van de medewerkers, maar hen vertellen dat het allemaal om hen draait.

Zelda

Het FPS is nog niet volledig uitgekristalliseerd, de veranderingen die het teweeg had moeten brengen zijn slechts ten dele gerealiseerd en nog steeds gaande. Het vertrouwen daalt en toch dient zich het volgende grote personeels-project alweer aan: ‘Zelda’!

“Om het gebrek aan evenwicht in het personeelsbeleid te corrigeren en daarmee de juiste werknemer op de juiste arbeidsplaats te krijgen, zal de organisatie de werknemer de ene keer verplichten en de andere vrijlaten in een loopbaankeuze.”

Ten eerste wil ik constateren dat het hier niet om nieuw beleid gaat met het potentieel om tot duurzame verandering en oplossingen voor de huidige problematiek te komen. ‘Zelda’ doet mij aan als een hybride variant, een samenvoeging van het reeds bestaande verplicht toewijzen/plaatsen en de reeds bestaande sollicitatieplicht. ‘Zelda’ doet mij dan ook aan als oude wijn in nieuwe zakken. Het is een brei van compromissen.

“Het vormgeven van de loopbaan begint bij de militair zelf!”

Het overgrote deel van het personeelsbestand krijgt juist helemaal geen regie over de eigen ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden. De medewerkers krijgen hiermee geen vertrouwen als het gaat om het vormgeven van de eigen ontwikkeling en loopbaan op een manier die zowel de organisatie als de medewerker goed doet. Nee, er wordt juist weer ouderwets toegewezen door zorg van de personeelsfunctionaris die te ver afstaat van de operationele inzichten en belangen van de eenheden en medewerkers! En dat anno 2015?!

Organisatiecultuur en nepotisme

Nepotisme betekend zoveel als: vriendjespolitiek – patronage – onrechtmatige begunstiging – achterstelling. Nepotisme noem ik heel bewust in relatie tot het huidige personeelsbeleid en al die veranderingen omdat het een grote invloed heeft binnen de cultuur van de Koninklijke Landmacht als het aankomt op:

  • Bevordering, benoeming en opvolging (anciënniteit en relatie boven kwaliteit en capaciteit).
  • Het hand boven de hoofd houden of falen bedekken met de spreekwoordelijke mantel der liefde.
  • Medewerkers niet aanspreken en ter verantwoording roepen, maar wegpromoveren.
  • Het instandhouden van het ‘old boys network’ (oudgedienden of actief dienende militairen, die hun huidige machtspositie niet willen opgeven).
  • Het achterstellen van functiegroepen.

De kans van slagen van al die personeelsprojecten en al die elkaar snel opvolgende wijzigingen in het beleid is in mijn optiek minimaal in een dergelijke organisatiecultuur. In een organisatiecultuur waar de dominante “Can do!” aanname ten koste van alles overheerst en waar nepotisme een feit is, kun je niet verwachten dat nieuw beleid beklijft.

Herstel van vertrouwen

Juist nu zou het een valide overweging zijn om eerst te komen tot een cultuuromslag die daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bijdraagt aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid.

Juist nu lijkt het mij een puik idee om in plaats van voortdurend over de rug van de medewerkers snelle winst te behalen, eerst eens de bedrijfsvoering grondig tegen het licht te houden. En eens goed te kijken naar al die regeltjes en inefficiënte en ineffectieve bedrijfsvoeringsprocessen, waardoor verspilling na verspilling optreedt. Dat kost pas geld!

Juist nu pleit ik voor het herstel van vertrouwen.

Want is het gebrek daaraan en de verandermoeheid van de medewerkers wenselijk bij een organisatie die haar medewerkers fysiek en mentaal tot het uiterste drijft om – indien nodig met geweld – vrede en veiligheid te brengen?

Is vertrouwen niet een belangrijke voorwaarde – misschien wel de belangrijkste voorwaarde – binnen een organisatie als de Koninklijke Landmacht?

Pas na het herstel van vertrouwen en het teweeg brengen van een cultuuromslag is het een logische stap om een personeelsbeleid te ontwikkelen en in te voeren dat echt aansluit op de moraal van het huidige personeelsbestand. Een personeelsbeleid waarbij de belangen van alle betrokken partijen worden gewogen. Een personeelsbeleid dat veiligheid, rust, respect en integriteit biedt aan de medewerkers.

Zolang u niet werkt aan de onderstroom, aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken.

En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen daar ook niet aan bij. Integendeel!

lees verder, deel 3

Landmacht, personeel, leger, defensie

Deel 1: Het scharrelt en krabbelt maar voort…

Gedurende mijn diensttijd (1995 – 2011) ben ik, eerst als (dienstplichtig) korporaal en later als officier, getuige geweest van een voortdurend reorganiseren, reduceren en hergroeperen of zelfs opheffen van operationele eenheden en het staken van operationele activiteiten. Het ene personeelsproject na het andere werd aangekondigd en al dan niet succesvol uitgevoerd. Aandacht en tijd voor verwerking en aanvaarding was er niet.

Visie ontbrak, veelal was het beleid gebaseerd op ad hoc besluiten om op korte termijn maximale financiële besparingen te realiseren. Besparingen over de rug van de medewerkers. Besparingen die voortdurend en vooral de medewerkers troffen. Met een afkalvend vertrouwen tot gevolg. Het daadwerkelijk daadkrachtig doorpakken op verandering om deze vervolgens te borgen bleef (en blijft!) telkenmale uit.

Anno 2015

Er is nog weinig verandert voor de medewerkers, het scharrelt en kabbelt maar voort…

  • Negatieve consequenties in eigen loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden of liever onmogelijkheden.
  • Onvoldoende operationele en functiegerichte opleiding & training. Vorming stopt na de initiële opleidingen. En dat ondanks het feit dat opleiding & training juist het primaire proces van de Koninklijke Landmacht is. Dit wetende, stuurt de leiding haar medewerkers toch op uitzending.
  • Een voortdurend toenemende druk, omdat het ambitieniveau niet naar beneden wordt bijgesteld en aangepast aan de nieuwe situatie. Er wordt niet toegegeven op het voortzettingsvermogen. Door personeelstekorten krijgen veel medewerkers dubbelfuncties en veel reguliere werkzaamheden worden onder het mom van een project toegewezen aan medewerkers die vaak al dubbelfuncties hebben. Er wordt dan een mooie naam aan gegeven: ‘Projectofficier’.
  • Medewerkers bewegen zich voortdurend van overgangsregeling naar overgangsregeling, van nieuw beleid naar nieuw beleid. Waarbij duidelijkheid omtrent de persoonlijke gevolgen telkens uitblijft.
  • In de media worden de medewerkers voor de gek gehouden, omdat de beleidsmakers op onder meer social media uitdragen er geld bij te krijgen, terwijl dit niets anders is dan een minimale verlaging van de reeds lopende bezuinigingen.
  • Operationele inzet waarbij een personeelsplafond leidend is in plaats van de doelstelling en de te bereiken effecten. Ook hier weer ‘work arounds’, zoals medewerkers die dan maar op basis van werkbezoek worden uitgezonden en afspraken met betrekking uitzendbescherming die worden geschonden.

Er is meer…

Maar ook andere ad hoc en korte termijn besparingen of miskleunen op gebieden als materieel en ICT hebben grote impact op de motivatie en het vertrouwen van de medewerkers. Te denken valt aan: aankoopbeleid en afstoten van de PzH2000 of CV90 en het ERP systeem ‘Speer’. De overheid als geheel heeft door dergelijk falen vele miljarden euro’s aan belastinggeld verspild.

Personeel wordt geëxploiteerd tot voorbij de pijngrens

Een meerderheid van de medewerkers heeft weinig tot geen vertrouwen meer in de beleidsmakers en de Koninklijke Landmacht als werkgever. Te vaak verbinden medewerkers daar consequenties aan: er is sprake van een exodus. En dat nota bene in een krappe markt.

De Koninklijke Landmacht, en defensie als geheel, blijft maar in staat van verbouwing.

Vele knelpunten en problemen worden niet of nauwelijks geadresseerd, laat staan opgelost. Resultaten vallen tegen en de medewerkers zijn ontevreden. Ze voelen zich ernstig tekort gedaan. “We doen maar wat!”, klinkt het vaak in gesprekken.

Maar de medewerkers tonen zich nog steeds loyaal en betrokken. Wat krijgen zij er echter voor terug?

Geen cao, bureaucratie waarin ze verzuipen, een nullijn, een AOW-gat, een Wul-drama, continue baanonzekerheid en achterstand in loonontwikkeling op de rest van de overheid en nog meer op de markt. Verrassend nieuws? Neen!

Althans, dat kan ik mij niet voorstellen.

Can do!

Nog veel ernstiger: de bizarre omstandigheden, de verstoorde arbeidsrelatie tussen de Koninklijke Landmacht en haar medewerkers, de onvrede, onmacht en soms zelfs paniek van de medewerkers wordt voortdurend en tot in de hoogste gelederen gebagatelliseerd met die twee kleine woordjes:

“Can do!”

De militaire leiding beroept zich keer op keer op de extreme loyaliteit, onuitputtelijke creativiteit en ‘can do’-mentaliteit van haar medewerkers door met steeds minder personeel en middelen, steeds meer van hen te vragen. Voortdurend poogt de militaire leiding haar eigen medewerkers te overtuigen van hun eigen commitment en kunnen: “Doorgaan waar anderen stoppen!”, “Ik daag u uit!”

Juist omdat de medewerkers zich loyaal, creatief en gemotiveerd blijven gedragen, wordt er op deze manier roofbouw gepleegd op deze medewerkers, uw eigen personeel.

Geven en nemen

“Personeel is de meest kritische succesfactor van de krijgsmacht.”

“Zorg voor het personeel staat centraal in 2015.”

Op papier leest dit zo lekker weg, maar hoe gaat het in de praktijk…?

De organisatie blijft nemen en verwachten van haar medewerkers dat ze blijven geven om de (politieke) organisatiedoelen te bereiken. Maar de liefde moet van twee kanten komen. Ook, en misschien zelfs juist, bij een bijzondere organisatie als de Koninklijke Landmacht met haar gezagsrelaties.

Vergeet niet: het personeel is de organisatie en de organisatie is het personeel. Zonder haar medewerkers is de Koninklijke Landmacht met al haar projecten, maatregelen, plannen, procedures, aanwijzingen en operaties niet meer dan een zielloos en leeg omhulsel.

In plaats van dit besef te hebben blijft de Koninklijke Landmacht en defensie als geheel het verschil tussen personeel en organisatie alleen maar vergroten. Het ene (personeels)project na het andere wordt als noodoplossing top down door de strot geduwd…

lees verder, deel 2