Berichten

Agile, Lean, Scrum

LEAN, AGILE en SCRUM, al die ‘nieuwe’ (ze bestaan al heel lang hoor!) en ‘hippe’ verschijnselen waar we in  organisaties mee worden geconfronteerd. Al die beloftes over klantwaarde, efficiëntie, flow, zelforganisatie, transparantie enzovoort.

En als je goed luistert en kijkt, wil iedereen business agility, kan iedereen Lean worden en doet iedereen aan Scrum. Het kan niet anders dan dat dergelijke manieren van denken en werken de oplossing zijn voor alles; brengers van het licht. De ene aanpak is nog beter dan andere. En toch wil het in de praktijk maar niet lukken.

Wat een teleurstelling hè?!

De rode draad!

Laat ik eerst kort toelichten waarom ik Agile, Lean en Scrum voor de vuist weg in één adem noem. Er zijn zoveel meer verschillende methoden, modellen, technieken, frameworks of hoe je het wilt noemen beschikbaar. En natuurlijk zijn er onmiskenbaar veel verschillen te benoemen, kijk alleen al naar de herkomst van de diverse methoden. Maar ik zie vooral een interessante en zelfs essentiële rode draad die deze aanpakken verbindt. Zowel Agile, als Lean en Scrum zijn manieren van denken en werken die zich bezig houden met klantwaarde, flow, ritme, zelforganisatie, leiderschap, cultuur, flexibiliteit, optimalisatie van processen, samenwerken, communicatie, het voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden, continu verbeteren enzovoort. Deze opsomming is uiteraard niet limitatief.

Dit is de rode draad waar het mijns inziens om draait. En het is de rode draad, die nu juist niet op waarde wordt geschat en onvoldoende aandacht krijgt. Vanuit mijn praktijk als trainer en adviseur constateer ik dat er nog steeds wordt gegaan voor de korte termijn winst en dat selectief wordt gekozen voor de invoering van slechts (een deel van) het bijbehorende instrumentarium. Onder het mom van: “Nu zijn we Agile bezig en doen we aan Scrum”.

Herkent u het volgende?

  • De teams werken “Scrummish”, maar het management blijft conform de traditionele manier denken, leiden en werken.
  • We leiden alle teammanagers op tot Lean Green Belt en dan komen we er wel.
  • Even een Kanban bord aan de muur en we zijn goed bezig.
  • Het directieteam trainen en coachen op business agility? Welnee, veel te druk en die tijd hebben ze wel gehad; aldus het directieteam.
  • Ik verzin als Product Owner vanuit mijn beste intenties zelf wel een productvisie voor het team, want van de klant krijg ik niets.

Persoonlijk vind ik het maar vreemd en begrijp ik het ook niet, dat we met alle huidige literatuur, training, opleiding, persoonlijke ontwikkeling, goede voorbeelden en goede intenties, maar niet in staat zijn om die essentiële rode draad serieus te nemen en juist daarop te focussen.

Mindset

Er is duidelijk behoefte aan en noodzaak voor een andere manier van denken en werken; organisaties en hun mensen moeten het hoofd bieden aan voortdurend, snel wijzigende en onvoorspelbare omstandigheden en klantwensen, vaak met beperkte middelen. Waarom wordt er dan nog steeds onvoldoende bijgedragen aan het vervullen van deze behoefte? Met zijn allen afwachten, totdat de traditionele manier van denken, leiden en werken uitsterft kan toch niet de oplossing zijn?

Diverse organisaties en hun mensen durven nog steeds het traditionele blauwdruk denken en de bestaande manier van werken niet los te laten. Het blijft maar gaan over controle, beheersing, lijstjes, kleurtjes, getallen, politiek, Euro’s, individueel gewin, verborgen agenda’s, hiërarchie en afrekenen. Niet echt een gezonde voedingsbodem om aan de slag te gaan met Agile, Lean en/of Scrum, die juist een cultuur van vertrouwen, transparantie, communicatie en een lange adem nodig hebben om tot een succes te leiden. Er wordt voortdurend aan de mens achter de benodigde verandering en verbetering voorbij gegaan.

Easy to learn, difficult to master

Het is die rode draad, zoals ik heb beschreven, die het uitermate lastig en ingewikkeld maakt om de manier van Agile, Lean en/of Scrum denken, leiden en werken in een organisatiecultuur in te bedden. Verandering draait nu eenmaal om mensen en verandering veroorzaakt dus weerstand. Vertrouwen is eng, transparantie is een modewoord en fouten straffen we af. Intenties en mooie woorden zijn echter niet toereikend om echt iets positief te veranderen.

Hoewel de focus moet liggen op een lange termijn visie en er veel tijd nodig is voor verandering die beklijft, is het voordeel van Agile, Lean en Scrum dat ze in beginsel wel korte termijn resultaat bewerkstelligen. Dit motiveert alle betrokkenen en maakt het succes tastbaar. Alle kleine stapjes, alle kleine successen leiden uiteindelijk tot een groter alomvattend succes. Een kwestie van volhouden!

Maar, de zogenaamde ‘valley of despair’ ligt op de loer en is vaak onvermijdelijk.

Juist aansluitend op alle goede intenties, de eerste kleine veranderingen en succesjes is er lef, volharding en moed voor nodig om organisatie en individu hier doorheen te loodsen. Te vaak haken we voortijdig af en geven we de verschillende methoden, modellen, technieken en frameworks of de managers en medewerkers de schuld, want we willen toch altijd weer graag een schuldige aanwijzen voor het uitblijven van succes en resultaat. Eén ding is zeker, zo komen we er dus niet.

Een overweging

Graag geef ik het volgende ter overweging mee en doe ik beroep op de hedendaagse manager.

  • Wenst de organisatie wel echt te veranderen en is de noodzaak daartoe duidelijk voor alle betrokkenen? Informeer uw medewerkers en teams over die noodzaak en betrek hun kennis, ervaring en ideeën bij uw besluitvorming, want die zijn essentieel voor verandering. “De boel ‘verbouwen’ zonder rekening te houden met de bewoners is niet handig.”
  • Stap af van uw aannames op basis waarvan u op uw kantoor korte termijn beslissingen neemt. Ga naar de bron, de werkvloer. Stel vragen, laat u informeren en betrek uw medewerkers bij besluitvorming. De mens is het enige bestaansrecht van iedere organisatie. Baseer uw beslissingen op een langetermijnvisie en zet die stip op de horizon. Geef deze visie als richting mee en geef kaders en mandaat mee waarbinnen uw team als zelforganiserend team uit de voeten kan. Dit is randvoorwaardelijk voor zelforganiserende teams!
  • Kijk in eerste instantie kritisch naar uw eigen werk en gedrag. Fouten maken mag, het is immers een kans om te verbeteren. Vertrouw, (bege)leid en coach uw teams, zodat ook zij deze houding aan durven te nemen. “Als je doet wat je altijd doet, dan krijg je wat je altijd kreeg.”
  • Bezint eer ge begint! Moeten we wellicht eerst werken aan transparantie, vertrouwen, coachend leiderschap en dergelijke, voordat we ons in een verandertraject met behulp van welke methode dan ook storten? En bezie daarna pas welke manier van denken en werken past bij de organisatie en haar medewerkers. Ga dus niet blind voor een methode of raamwerk, er zijn nu eenmaal een hoop zaken randvoorwaardelijk om de kracht ervan te kunnen ervaren en om succesvol te zijn. Dit voorkomt teleurstelling en dat u na een veel te korte periode de betreffende methode of raamwerk, de managers incluis, onterecht af serveert en weer afdaalt naar de oude manier van werken.
  • Niets is te voorspellen! Dus weken planning, vergadering en besluitvorming om schijnveiligheid en zogenaamde maakbaarheid af te dwingen is niet de weg. Het leidt slechts tot teleurstelling en stilstand. Dus als uw organisatie er klaar voor is, neem beslissingen dan snel en begin klein. Door vooral te doen en te volharden ervaar je echte kracht van Agile, Scrum en Lean.

Tot slot

Zonder uw steun krijgen medewerkers niet de tijd en ruimte om daadwerkelijk verbeteringen en veranderingen te realiseren.

Masaaki Imai beschreef niet voor niets de drie kritische succesfactoren:

Management commitment

Management commitment

Management commitment

Visie, Lean, Agile, Scrum

Veel organisaties zien heil in het fenomeen zelforganiserende teams. Ik noem het heel bewust geen zelfsturende teams, omdat ik vind dat het management zich te allen tijde verantwoordelijk dient te achten voor het aandragen van een visie, doelstellingen, richting en kaders (‘WHY’ en ‘WHAT’), waarbinnen een team zelf kan kiezen hoe (‘HOW’) zij het beste hun werk kunnen uitvoeren.

Het management dient haar teams hiervoor te voorzien van voldoende bevoegdheden en structuur, zodat zij hun eigen werk kunnen organiseren en beheren. Een team is daarom nimmer zelfsturend, maar bij voorkeur altijd zelforganiserend (of zelfregulerend).

Noodzaak

De noodzaak van zelforganiserende teams om het hoofd te kunnen bieden aan het continue en snel veranderen van omstandigheden is niet alleen mij volkomen helder. Er is echter nog veel ruimte voor verbetering als we beschouwen hoe organisaties vormgeven aan deze noodzaak. Al schrijvende ben ik gauw geneigd mijn positieve kritiek hieromtrent niet onder stoelen of banken te steken. Maar nu draag ik veel liever wat thema’s aan, die hopelijk aanzetten tot nadenken en (her)overwegen. Thema’s die onlosmakelijk met verandering en zelforganiserende teams verbonden zijn en waaruit u zelf wel kunt opmaken hoe het in ieder geval niet ‘moet’.

Dromen over het perfecte team

  • Een team dat zelforganiserend mag zijn krijgt vertrouwen van de organisatie en er is vertrouwen binnen het team. Vertrouwen is de sleutel van succes van uw organisatie!
  • Zelforganiserende teams voelen verantwoordelijkheid, zijn gemotiveerd en creatief. Ze stellen de organisatie in staat om daadwerkelijk daadkrachtig, snel en proactief in te spelen op verandering.
  • Binnen zelforganiserende teams hoeven de managers niet meer te sturen vanuit controle, maar vanuit betrokkenheid. Doordat de manager loslaat en delegeert zal het team veel eerder geneigd zijn tot actief meedenken en de teamleden spreken elkaar aan op gedrag en resultaat.
  • Een zelforganiserend team voelt zich als collectief aangesloten op de mogelijkheden en behoefte van haar cliënten, het team streeft naar excellente zorg.
  • De teamleden delen betrokkenheid op zorginhoud, veiligheid, samenwerking, oriëntatie op de (externe) omgeving en de bedrijfsvoering.
  • Het zelfoplossend vermogen binnen het team is vergroot.
  • Het team ervaart de kracht van het collectief en heeft (weer) plezier in haar werk.

Te mooi om waar te zijn? Neen!

Maar houdt in ieder geval rekening met de volgende zaken of misschien wel keiharde voorwaarden:

Volwassen genoeg?

Zelforganisatie is in mijn optiek voorbehouden aan volwassen teams. Teams die ook zonder toezicht de geldende kaders en regels accepteren en respecteren. Teams die vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, leren, effectief en efficiënt willen werken en prestaties willen leveren. En teamleden die binnen hun team de volle verantwoordelijkheid nemen voor de taken die uit hun lidmaatschap van het team voortkom. Een eerste vraag die je jezelf als organisatie dient te stellen is:

“Zijn onze teams volwassen genoeg om ze zelforganiserend te laten zijn en dit ook van ze te mogen verwachten?”

Vetrouwen

Cultuur is vaak de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Om een team en haar teamleden tot ontwikkeling te stimuleren en richting resultaat te motiveren zal er allereerst een cultuur van vertrouwen, respect en veiligheid moeten heersen. Werk daarom eerst aan de onderstroom en aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, anders heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken.

“Draagt onze organisatiecultuur daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bij aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid?”

Authenticiteit inzetten

Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Als organisatie dien je ruimte te geven aan het gegeven dat iedere medewerker verschillend is. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken, verantwoordelijkheid dragen en risico’s nemen.

“Zijn onze verwachtingen ten aanzien van onze medewerkers op dit moment reëel; stellen we de juiste verwachtingen aan de juiste medewerkers/managers? Positioneren wij de medewerkers wel juist?”

Benut de kracht

Het is een fabel dat bij iedereen de zwakke punten de meeste ruimte bieden voor groei en dat alles voor iedereen te leren is. Medewerkers en teams excelleren juist als zij hun sterke punten mogen inzetten en verder ontwikkelen. En organisaties waarin medewerkers en teams juist hun sterke punten mogen inzetten zijn flexibeler en krachtiger. De juiste mens op de juiste plaats op basis van talent en sterke punten werkt. Niet alles is te leren en iedereen heeft unieke talenten en sterke punten.

“Benutten wij de sterke punten van onze medewerkers iedere dag optimaal? Selecteren wij onze medewerkers wel op basis van de juiste criteria?”

Stip op de horizon

De waan van de dag forceert veel organisaties tot beleid dat is gebaseerd op ad hoc besluitvorming om op korte termijn financiële besparingen te realiseren. Veelal over de rug van de medewerkers waarvan wel verwacht wordt dat ze zelforganiserend zijn. Besef u dat verandering, hoe klein ook, altijd gepaard zal gaan met onrust en verzet. Sta daarvoor ook open, neem de tijd en kom met een passend antwoord. En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen niet bij aan de veranderingsbereidheid. Integendeel!

“Bieden wij als organisatie een stip op de horizon, dragen wij onze visie duidelijk uit en willen we echt gaan voor duurzaamheid en resultaat voor de lange termijn?”

Geloof

Ik geloof in zelforganiserende teams en de uitdaging van verandering, laat ik dat vooropstellen.

Ik constateer echter dat er te weinig aandacht wordt besteed aan de daadwerkelijke verandering, de transitiefase of liminale fase, zo u wilt. Organisaties willen te snel van situatie A naar B, van IST naar SOLL, van huidig naar gewenst. En dit moet nog snel ook. Even wat trainingen en een coach ertegenaan en we ‘flappen’ even om naar de nieuwe gewenste situatie. Mooi, dan kunnen we ons een Agile of Lean organisatie noemen. Goed bezig!

Denkt u dat daadwerkelijk?!

De mens, cultuur en gedrag zijn hierin de essentiële schakels! En de mens moet handen en voeten geven aan deze – voor hen vaak ongewenste – verandering. En verandering betekent een fase van loslaten, veranderen en wennen aan de nieuwe situatie. Geef hen die tijd!

Tot slot

Wilt u dat een verandering echt succes wordt en beklijft? En dat medewerkers hier pro-actief het initiatief in nemen? Wees dan zorgvuldig en besteed vooral uw aandacht aan de daadwerkelijke transitiefase of liminale fase. Neem de mensen mee in de verandering, stapje voor stapje. En geef ze de tijd om los te laten, te leren, te vallen en weer op te staan. Dan weet ik zeker dat er in gezamenlijkheid iets moois wordt bereikt!

zelfsturing, zelforganisatie, team, leider, leiderschap

Met veel interesse en momenten van (h)erkenning en schrik las ik het artikel Vrij Maar Niet Blij van Annet Maseland in samenwerking met psychotherapeut Carien Karsten in de P&O Actueel van april 2015. Het gaat over de nieuwe religie: zelfsturing.

Destijds vroeg ik me al af: “Zelfsturing? Bestaat dat wel, is dat überhaupt mogelijk?”

Wat een fantastische prikkel om tot dit nieuwe persoonlijke blog te komen. Al vanaf het moment dat ik aan de slag mocht gaan met het fenomeen ‘zelfsturende teams’ maak ik me, naar later blijkt, gegrond zorgen over de onzorgvuldige wijze waarop organisaties, managers en medewerkers met deze nieuwe hype omgaan.

Ik beantwoord mijn vraag met een overtuigend: “Nee! Zelfsturing is een zinsbegoocheling.”

De term ‘zelfsturing’ heeft daarom in mijn visie plaatsgemaakt voor de term ‘zelforganisatie’.

Verantwoordelijkheid manager

Een zelforganiserend team (dat is dus inclusief manager!) maakt afspraken over het leiden, over het dagelijks regelen van de werkzaamheden en treffen daarover een schikking. De manager blijft nodig om richting te geven.

Vergis u niet, daar heb je al een behoorlijk volwassen team voor nodig. En ik zie een zelforganiserend team dan ook als het hoogst haalbare. Hiermee wil ik de medewerkers niet tekort doen of minachten, integendeel. Ik wil hiermee juist de manager en de organisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheid, die ze met deze hype van ‘zelfsturing’ nog verder naar de achtergrond laten verdwijnen!

Zelforganisatie werkt enkel met steun van het (top)management, een planmatige en gedisciplineerde aanpak en onverbiddelijke reflectie!

Zelforganisatie en organisatiedoelstellingen

Organisaties denken vaak een goed voorbeeld af te kijken en na te kunnen bootsen van ‘de groten’ als Microsoft, IBM, Google of Netflix. Ze hebben het spreekwoordelijke licht gezien. Niet met de intentie om de medewerkers optimaal te laten ontwikkelen en tot zelfontplooiing te laten komen. Waardoor ze vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, effectief en efficiënt willen werken en resultaten willen behalen.

Nee, eerder vanuit een financieel oogpunt, er kan namelijk minimaal een managerslaag tussen uit. En door autonomie gaan alle medewerkers harder werken, dus nog meer resultaat en op termijn minder medewerkers benodigd. Het liefst dient de nieuwe situatie van zelfsturing ook binnen een jaar of twee behaald te worden. Mijns inziens één voor één behoorlijke misvattingen.

Tijd, energie en geld

Om te komen tot zelforganiserende teams zal er in eerste instantie juist tijd, energie en geld moeten worden geïnvesteerd. Een verandering richting zelforganisatie ‘injecteer’ je niet even top down, het vereist allereerst een omslag in de organisatiecultuur en sterk dienend leiderschap.

Deze cultuuromslag zal minstens net zoveel aandacht moeten krijgen als het einddoel, verandering is immers mensenwerk. Samen kleine stapjes zetten leidt tot een groter geheel. Vaak zie je al snel een positieve verandering in de werkhouding en gedrag van medewerkers. De medewerkers hebben een groter besef van verantwoordelijkheid voor het primaire proces en hun eigen invloed daarop. Op langere termijn leveren deze kleine verbeteringen grote kwaliteitswinst en efficiency verbeteringen op. Maar het begint met kleine stapjes en een hoop investering van eenieder.

WHY?!

De organisatie dient verder transparant te zijn in haar doelstellingen. Ze moet duidelijkheid verschaffen over haar intentie en over de ‘WHY’! Het topmanagement heeft als taak om duidelijkheid te geven over missie en visie en hoe zij deze denkt te bereiken. Het midden management vertaald dit voor haar medewerkers. Dit is en blijft een essentiële taak van de manager! Hiermee begeleidt en faciliteert de manager het zelforganiserende team. Zo min mogelijk, maar wel heldere kaders (‘wat’), waarbinnen het team haar invulling (‘hoe’) bepaalt.

Zelforganisatie en volwassenheid

We hebben allemaal wel gehoord van Bruce W. Tuckman en zijn vijf fasen van teamontwikkeling: forming – storming – norming – performing – adjourning. Of de vier niveaus van teamvolwassenheid, uitgedrukt in ‘Maturity’ (M1 t/m M4) verder vormgegeven door Marijke Lingsma, waarbij M1 en M2 als ‘juniorsysteem’ wordt beschreven en M3 en M4 als ‘seniorsysteem’. Het is toch veilig te stellen dat zelforganiserende teams de fasen van teamontwikkeling moeten hebben doorlopen en een ‘performing team’ zijn? En dat een team minimaal een M3 of M4 team moet zijn, voordat we überhaupt na gaan denken over het vormen tot een zelforganiserend team?

Zeldzaamheid

Wel nu, ‘M4 teams’ zijn zeldzaam en een team blijft ook in haar ontwikkelfasen vaak halverwege steken. Een team valt ook nog eens terug in ontwikkeling en oud gedrag bij wijzigende omstandigheden in haar omgeving of in haar samenstelling. Hoe vaak worden managers geofferd en medewerkers snel gewisseld? Waar is het oogmerk van de duurzaamheid? Hoe bestaat het dat organisaties maar blijven verkondigen dat ze wel even binnen 2 jaar gaan veranderen naar een organisatie met zelforganiserende teams en hierbij scrupuleus haar managers offert, die het niet binnen een jaar voor elkaar krijgen?

Ieder mens is uniek

Verder is het zo dat medewerkers (mensen!) nu eenmaal, in meer of mindere mate, behoefte hebben aan structuur, leiding, zekerheid en begeleiding. Medewerkers willen zich gesteund, sociaal geaccepteerd en gewaardeerd voelen. Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Sommigen lopen heel graag in vrijheid voorop en net dat stapje harder. Sommigen raken daar alleen maar van in de stress en komen door dit soort maatregelen alleen maar van de regen in de drup. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken en risico’s nemen.

Zelforganisatie is dus geen wondermiddel!

Zelforganisatie en management

Het fenomeen zelforganiserende teams draait ook niet om het wegbezuinigen van managers en daarmee het teweegbrengen van snelle bezuinigingen en reducering van overhead. Integendeel, zelforganisatie is in eerste instantie vooral een tijdrovende en kostbare investering. Er dient meer dan ooit tevoren een goede personeelsplanning gemaakt te worden die past bij de gewenste situatie van zelforganisatie. Zelforganisatie draait niet om quick wins, maar juist om duurzaamheid. Zelforganisatie moet zorgvuldig, bewust, goed begeleid en met geduld worden vormgegeven.

De managers moeten niet geloosd, maar juist getraind en gecoacht worden om zelforganisatie binnen een organisatie vorm te geven en te laten beklijven. De manager moet worden aangesproken en kan zich niet meer verstoppen achter zijn Excel-lijsten, KPI’s, kleurtjes en cijfertjes.

Neen, de manager gaat bij zelforganiserende teams pas echt dienend leiden!

Persoonlijk leiderschap

Allereerst moet de manager in gaan zien dat leiderschap bij hem zelf begint. En wel met het maken van de keuze echt te willen (bege)leiden om vervolgens een leven lang te blijven leren en reflecteren. Met andere woorden, leiding geven aan zichzelf. De manager is zowel leraar als leerling! Dat is een iets andere insteek dan het behalen van een MBA en vervolgens denken dat je leiding kunt geven. Of nog erger, op basis van anciënniteit en inhoudelijke kennis van het primaire proces. Dat maakt iemand nog geen leider.

De manager is en blijft nodig om het zelforganiserende team te coachen, te faciliteren en in staat te stellen om haar werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren. De manager dient zijn gedrag duidelijk af te stemmen op de behoefte van het team.

De manager is een ‘enabler’!

Met gepast respect durf ik te stellen dat de volgende – samenvattende en zeker niet volledige – opsomming van vaardigheden en gedrag minimaal aanwezig moet zijn bij een manager in een zelforganiserend team:

  • Dienend leiderschap
  • Voorbeeldgedrag(!)
  • Loslaten maar wel durven bijsturen en aanspreken
  • Coachen
  • Verantwoordelijkheidsbesef voor organisatie, medewerker en klant
  • Ethisch bewust handelen/verandering volgen en leiden
  • Actief aanwezig zijn in het team (maar zo min mogelijk op de inhoud)
  • Vertrouwen in plaats van beheersen en controleren/respect voor individuele verschillen

“Go see, ask why, show respect” ~ Fujio Cho (Toyota Motor Corporation)

Tot slot

Ik geloof in zelfregulerende teams en de uitdaging, laat ik dat voorop stellen. De eer om met en voor dergelijke teams te mogen werken is mij ten deel gevallen tijdens mijn loopbaan als officier bij de Koninklijke Landmacht. Dat waren volwassen teams, professionals, intrinsiek gemotiveerd en zelfstandig! Daar staat echter jarenlange investering, training en vorming tegenover, van zowel de teamleden als de leider.

Landmacht, leger, defensie, soldaat, personeel

Deel 3: Een aanbeveling (slot)

Human Resources Management is een vak apart.

Juist vanwege het grote spanningsveld in de arbeidsrelatie is het essentieel dat deze binnen Defensie tot op het laagste niveau goed gemanaged wordt. HR-professionals hebben een belangrijke taak in het helpen van de commandanten bij het aansturen en motiveren van hun medewerkers. Daarom kan de Koninklijke Landmacht wel wat échte P&O professionals, HR managers en loopbaanprofessionals gebruiken. Professionals die de commandanten en beleidsmakers, maar ook de medewerker een spiegel voor durven houden en staan voor integer en duurzaam personeelsbeleid. Professionals die door kennis en ervaring creatief kunnen meedenken met zowel de organisatie als de medewerker. Professionals die een volwaardig en bovenal inhoudelijk gesprekspartner zijn voor de medewerkers.

Human Capital Management

Het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal is op de eerste plaats een noodzakelijke voorwaarde voor de organisatie om aan haar doelen te kunnen blijven voldoen. Maar ook om medewerkers uit te dagen, te motiveren en om de juiste talenten vast te houden.

Scholing, vorming en ontwikkeling moet niet alleen maar aan loopbaanontwikkeling worden gekoppeld, maar ook aan uitstroom. Bij het managen van deze uitstroom is investeren in menselijk kapitaal essentieel. Steeds meer gaat de Koninklijke Landmacht tijdelijke arbeidsrelaties aan met haar medewerkers, dus daar moet wel wat tegenover staan. Niet alleen nemen, maar ook geven.

Kwalitatieve outplacementbegeleiding met goede loopbaancounseling waarbij het belang van de individu leidend is(!) moet onderdeel uitmaken van uitstroom management.

Visie, structuur, zorgvuldigheid, communicatie (luisteren) en aandacht voor verwerking is essentieel.

Door het verbeteren van de positie van de medewerkers en de juiste ondersteuning en begeleiding hebben zij daadwerkelijk een kans op een succesvolle tweede loopbaan en misschien wel een betere baan met nieuwe leermogelijkheden en uitdagingen in het bedrijfsleven. En door vergroten van de employability van de medewerkers wordt vanzelf de door de organisatie gewenste mobiliteit verhoogd. Hierdoor wordt uitstroom minder bedreigend en misschien zelfs een kans.

Waarom lopen kaderleden uit de onderbouw bijvoorbeeld geen stage of volledige functie buiten de poort bij een echt bedrijf? Want het gaat er in het bedrijfsleven echt heel anders aan toe! Goed voor de Koninklijke Landmacht, goed voor het bedrijfsleven en goed voor de medewerker. Een win-win-win situatie, zo u wilt.

Prestatie- en ontwikkelmanagement

Commandanten hebben nu onvoldoende tijd, aandacht en/of kennis om het gedrag en functioneren van hun medewerkers waar te nemen en te interpreteren, waardoor deze waarnemingen en interpretaties van het functioneren onbetrouwbaar zijn. De procedures sluiten onvoldoende aan bij de dagelijkse gang van zaken, waardoor beoordelen en functioneren een papieren ritueel wordt zonder de juiste consequenties in de praktijk.

Wat is de meerwaarde van het huidige functionerings- en beoordelingssysteem?

Een goede coaching en begeleiding is misschien wel beter dan de huidige functionerings- en beoordelingssystematiek. De commandant is dan daadwerkelijk actief bezig met zijn personeel, weet in welke competenties hij uitblinkt en in welke juist niet. Talenten worden eerder onderkend, loopbaanpaden kunnen ontwikkeld worden. Competenties komen tot hun recht. Daar wordt de organisatie beter van.

Loopbaanplanning en -management

Aanvullend op bovenstaande aanbevelingen wil ik over de loopbaanplanning en – management opmerken dat afspraken tussen organisatie en medewerkers over bijvoorbeeld opleiden of loopbaanontwikkeling maar moeizaam tot stand komen en niet goed worden nagekomen.

Ik vraag vooral eens aandacht voor de subalterne officier en de onderofficier die tijdens hun dertigers-periode met ingewikkelde vragen over leven en werk komen te zitten en blaken van de ambitie. Vragen, behoeften en ambitie die nu onbeantwoord blijven door regelgeving en onwil en/of onkunde van de mensen die zij nodig hebben voor het vormgeven van hun ambitie. Vragen en behoeften die worden gesmoord door het opnieuw ouderwets toewijzen van functies. Vragen en behoeften die worden gesmoord door de dominante assumpties in de organisatiecultuur.

Deze groep kaderleden moet juist veel meer kans op verdieping in werk en verbreding van vaardigheden worden geboden met daarbij aansluitende opleidingsmogelijkheden.

Maar dan zul je eerst alle onevenwichtigheden die het huidige stelsel kent weg moeten nemen.

Bezint eer ge begint!

In de huidige VUCA-wereld (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) is het nodig dat de Koninklijke Landmacht snel kan inspelen op voortdurend wijzigende omstandigheden. Verandering is de enige constante. Niets nieuws.

Edoch, dit geldt vooral voor de operationele eenheden. En gelukkig, die worden daarop getraind.

Zij verstaan hun vak en weten zich staande te houden. Geen zorgen!

De militaire leiding daarentegen dient juist de rust te bewaren, vertrouwen uit te stralen en veiligheid te bieden, om de operationele eenheden in staat te stellen zich staande te houden in de VUCA wereld.

Dit doe je niet door iedere paar jaar het beleid om te gooien en project na project, top down de organisatie in te duwen. Dit doe je door het bieden van een stip op de horizon, een VISIE, door een duurzaam meerjarenbeleid te ontwikkelen, uit te voeren en te borgen.

First things first!

Besef gerust dat verandering tijd nodig heeft. Besef dat verandering onrust en weerstand oproept. Sta daarvoor ook open en kom met een passend antwoord. “Can do!” of “We gaan door waar anderen stoppen!” volstaan als antwoord allang niet meer en gaat enkel ten koste van uw personeel!

Verschuiving

Ik pleit dan ook voor een verschuiving van ‘Can do!’ terug naar ‘ZACVE’ en wel op niveau van de militaire leiding. ZACVE: Zelfstandig – Actief – Creatief – Verantwoordelijkheid – Ethisch bewust.

De basale kenmerken voor iedere militair, van soldaat tot generaal!

Zelfstandig:

De militaire leiding hoeft zich niet voortdurend te verschuilen achter haar politieke opdrachtgevers en de opinie van de maatschappij. Om vervolgens na dienstverlating wel kritiek te uiten en goede ideeën te delen via literatuur, samenwerkingsinitiatieven of manifesten.

Waar was u toen het nodig was? Had u niet zelf de (politieke) leiding over de besluiten die hebben geleid tot de huidige misère? Too little too late!

De militaire beleidsmaker is nog steeds in de eerste plaats een officier, een leider die zijn medewerkers ondersteunt, faciliteert en begeleidt. Hij is een enabler.

Actief:

Dus sta op en wees die leider. Houdt niet enkel uw medewerkers voortdurend een spiegel voor. Maar in de eerste plaats uzelf en ook uw politieke opdrachtgever. Leiderschap stopt niet op beleidsniveau. Leiderschap is niet gestoeld op een schaal omhoog, een ster erbij. Toch?

Creatief:

Het meest eenvoudig is het om een maatregel of een verandering in nauwelijks vertaalde vorm de organisatie in te forceren. Gehuld in een dichte nevel van onduidelijkheid en regelgeving, zonder de noodzakelijke uitleg, verantwoording en communicatie. Ik vind dit, naast een hoop andere kenmerken, vooral weinig creatief. De vaak verkrampte en offensieve manier (“U zult…!” – “Ik daag u uit…!”), waarop dergelijke maatregelen onder de aandacht worden gebracht en afgedwongen, getuigd van weinig vertrouwen in de capaciteiten van de eigen medewerkers. En zij ervaren dit ook als zodanig. Ook militairen zijn net mensen.

Verantwoordelijkheid:

Er wordt van de medewerkers geëist dat zij een hoge mate van verantwoordelijkheid nemen en tonen in hun gedrag. Er wordt vanaf dag één van hun opleiding, training en vorming een appèl gedaan op het nemen van verantwoordelijkheid jegens de organisatie, haar doelstellingen en haar werkwijzen. De militair is loyaal en begaan en neemt deze opdracht dan ook zeer serieus. Hij zal er alles aan doen om verantwoordelijk te zijn en te voldoen aan alles waar het woord verantwoordelijk voor staat: aansprakelijk voor eigen handelen, verstandig in beslissingen, slim in de uitvoering en veeleisend naar zichzelf.

De medewerkers mogen van haar militaire leiding niet minder verwachten. Voldoet u hieraan?

Voldoet uw handelen aan de criteria die horen bij het verantwoordelijk besturen en verantwoordelijkheid nemen voor de medewerkers?

Ethisch bewust:

Ethiek, een onderwerp waar men, net als over leiderschap overigens, nimmer over raakt uitgepraat. Een ingewikkeld en vaak zwaar beladen onderwerp. Een onderwerp waar een oneindige hoeveelheid literatuur aan is gewijd en waar men de mond vol van heeft.

Voldoet u aan de vijf kernwaarden die richting moeten geven aan het handelen van alle militairen, ongeacht rang (!) of onderdeel(!):

Professionaliteit, Verantwoordelijkheid, Respect & Integriteit, Teamgerichtheid en Veiligheid.

Neemt u dit ter harte of dwingt u dit voor het gemak alleen af bij uw medewerkers?

Tot slot

Tot slot roep ik u, militaire leiding, – beleidsmakers en commandanten op om uw leiderschap te tonen en daarmee uw medewerkers maximaal te ondersteunen en te faciliteren bij het nemen van hun verantwoordelijkheid en uitvoeren van hun bijzondere taken.

ZACVE geldt ook voor u; Het zijn de basale kenmerken voor iedere militair, van soldaat tot generaal!

Neem niet enkel impopulaire ad hoc maatregelen jegens uw medewerkers, om de effecten daarvan vervolgens te bagatelliseren, maar toon ook de moed om op te staan en inhoudelijk weerstand te bieden tegen uw wispelturige (politieke) leiding door het uitdragen van juist een solide en duurzaam beleid in tijden waarin dat op het hoogste niveau wordt nagelaten. In het hier en nu, vanuit uw zadel en niet wachten tot u met functioneel leeftijdsontslag bent en toe bent aan het schrijven van een boek of het ondertekenen van een manifest.

lees deel 1 van 3

lees deel 2 van 3

defensie, leger, landmacht, personeel

Deel 2: Herstel van vertrouwen…

Eerst was daar de invoering van het Flexibel Personeelssysteem (FPS). De boodschap was dat dit nieuwe systeem een betere ondersteuning van de talentontwikkeling van militairen en een meer evenwichtige personeelsopbouw tot doel had. Natuurlijk hadden het FPS samen met de zogenaamde ‘numerus fixus’ niets anders tot doel dan door controle en beheersing het personeelsbestand betaalbaar te houden. Wederom besparen over de rug van de medewerkers, maar hen vertellen dat het allemaal om hen draait.

Zelda

Het FPS is nog niet volledig uitgekristalliseerd, de veranderingen die het teweeg had moeten brengen zijn slechts ten dele gerealiseerd en nog steeds gaande. Het vertrouwen daalt en toch dient zich het volgende grote personeels-project alweer aan: ‘Zelda’!

“Om het gebrek aan evenwicht in het personeelsbeleid te corrigeren en daarmee de juiste werknemer op de juiste arbeidsplaats te krijgen, zal de organisatie de werknemer de ene keer verplichten en de andere vrijlaten in een loopbaankeuze.”

Ten eerste wil ik constateren dat het hier niet om nieuw beleid gaat met het potentieel om tot duurzame verandering en oplossingen voor de huidige problematiek te komen. ‘Zelda’ doet mij aan als een hybride variant, een samenvoeging van het reeds bestaande verplicht toewijzen/plaatsen en de reeds bestaande sollicitatieplicht. ‘Zelda’ doet mij dan ook aan als oude wijn in nieuwe zakken. Het is een brei van compromissen.

“Het vormgeven van de loopbaan begint bij de militair zelf!”

Het overgrote deel van het personeelsbestand krijgt juist helemaal geen regie over de eigen ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden. De medewerkers krijgen hiermee geen vertrouwen als het gaat om het vormgeven van de eigen ontwikkeling en loopbaan op een manier die zowel de organisatie als de medewerker goed doet. Nee, er wordt juist weer ouderwets toegewezen door zorg van de personeelsfunctionaris die te ver afstaat van de operationele inzichten en belangen van de eenheden en medewerkers! En dat anno 2015?!

Organisatiecultuur en nepotisme

Nepotisme betekend zoveel als: vriendjespolitiek – patronage – onrechtmatige begunstiging – achterstelling. Nepotisme noem ik heel bewust in relatie tot het huidige personeelsbeleid en al die veranderingen omdat het een grote invloed heeft binnen de cultuur van de Koninklijke Landmacht als het aankomt op:

  • Bevordering, benoeming en opvolging (anciënniteit en relatie boven kwaliteit en capaciteit).
  • Het hand boven de hoofd houden of falen bedekken met de spreekwoordelijke mantel der liefde.
  • Medewerkers niet aanspreken en ter verantwoording roepen, maar wegpromoveren.
  • Het instandhouden van het ‘old boys network’ (oudgedienden of actief dienende militairen, die hun huidige machtspositie niet willen opgeven).
  • Het achterstellen van functiegroepen.

De kans van slagen van al die personeelsprojecten en al die elkaar snel opvolgende wijzigingen in het beleid is in mijn optiek minimaal in een dergelijke organisatiecultuur. In een organisatiecultuur waar de dominante “Can do!” aanname ten koste van alles overheerst en waar nepotisme een feit is, kun je niet verwachten dat nieuw beleid beklijft.

Herstel van vertrouwen

Juist nu zou het een valide overweging zijn om eerst te komen tot een cultuuromslag die daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bijdraagt aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid.

Juist nu lijkt het mij een puik idee om in plaats van voortdurend over de rug van de medewerkers snelle winst te behalen, eerst eens de bedrijfsvoering grondig tegen het licht te houden. En eens goed te kijken naar al die regeltjes en inefficiënte en ineffectieve bedrijfsvoeringsprocessen, waardoor verspilling na verspilling optreedt. Dat kost pas geld!

Juist nu pleit ik voor het herstel van vertrouwen.

Want is het gebrek daaraan en de verandermoeheid van de medewerkers wenselijk bij een organisatie die haar medewerkers fysiek en mentaal tot het uiterste drijft om – indien nodig met geweld – vrede en veiligheid te brengen?

Is vertrouwen niet een belangrijke voorwaarde – misschien wel de belangrijkste voorwaarde – binnen een organisatie als de Koninklijke Landmacht?

Pas na het herstel van vertrouwen en het teweeg brengen van een cultuuromslag is het een logische stap om een personeelsbeleid te ontwikkelen en in te voeren dat echt aansluit op de moraal van het huidige personeelsbestand. Een personeelsbeleid waarbij de belangen van alle betrokken partijen worden gewogen. Een personeelsbeleid dat veiligheid, rust, respect en integriteit biedt aan de medewerkers.

Zolang u niet werkt aan de onderstroom, aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken.

En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen daar ook niet aan bij. Integendeel!

lees verder, deel 3

Landmacht, personeel, leger, defensie

Deel 1: Het scharrelt en krabbelt maar voort…

Gedurende mijn diensttijd (1995 – 2011) ben ik, eerst als (dienstplichtig) korporaal en later als officier, getuige geweest van een voortdurend reorganiseren, reduceren en hergroeperen of zelfs opheffen van operationele eenheden en het staken van operationele activiteiten. Het ene personeelsproject na het andere werd aangekondigd en al dan niet succesvol uitgevoerd. Aandacht en tijd voor verwerking en aanvaarding was er niet.

Visie ontbrak, veelal was het beleid gebaseerd op ad hoc besluiten om op korte termijn maximale financiële besparingen te realiseren. Besparingen over de rug van de medewerkers. Besparingen die voortdurend en vooral de medewerkers troffen. Met een afkalvend vertrouwen tot gevolg. Het daadwerkelijk daadkrachtig doorpakken op verandering om deze vervolgens te borgen bleef (en blijft!) telkenmale uit.

Anno 2015

Er is nog weinig verandert voor de medewerkers, het scharrelt en kabbelt maar voort…

  • Negatieve consequenties in eigen loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden of liever onmogelijkheden.
  • Onvoldoende operationele en functiegerichte opleiding & training. Vorming stopt na de initiële opleidingen. En dat ondanks het feit dat opleiding & training juist het primaire proces van de Koninklijke Landmacht is. Dit wetende, stuurt de leiding haar medewerkers toch op uitzending.
  • Een voortdurend toenemende druk, omdat het ambitieniveau niet naar beneden wordt bijgesteld en aangepast aan de nieuwe situatie. Er wordt niet toegegeven op het voortzettingsvermogen. Door personeelstekorten krijgen veel medewerkers dubbelfuncties en veel reguliere werkzaamheden worden onder het mom van een project toegewezen aan medewerkers die vaak al dubbelfuncties hebben. Er wordt dan een mooie naam aan gegeven: ‘Projectofficier’.
  • Medewerkers bewegen zich voortdurend van overgangsregeling naar overgangsregeling, van nieuw beleid naar nieuw beleid. Waarbij duidelijkheid omtrent de persoonlijke gevolgen telkens uitblijft.
  • In de media worden de medewerkers voor de gek gehouden, omdat de beleidsmakers op onder meer social media uitdragen er geld bij te krijgen, terwijl dit niets anders is dan een minimale verlaging van de reeds lopende bezuinigingen.
  • Operationele inzet waarbij een personeelsplafond leidend is in plaats van de doelstelling en de te bereiken effecten. Ook hier weer ‘work arounds’, zoals medewerkers die dan maar op basis van werkbezoek worden uitgezonden en afspraken met betrekking uitzendbescherming die worden geschonden.

Er is meer…

Maar ook andere ad hoc en korte termijn besparingen of miskleunen op gebieden als materieel en ICT hebben grote impact op de motivatie en het vertrouwen van de medewerkers. Te denken valt aan: aankoopbeleid en afstoten van de PzH2000 of CV90 en het ERP systeem ‘Speer’. De overheid als geheel heeft door dergelijk falen vele miljarden euro’s aan belastinggeld verspild.

Personeel wordt geëxploiteerd tot voorbij de pijngrens

Een meerderheid van de medewerkers heeft weinig tot geen vertrouwen meer in de beleidsmakers en de Koninklijke Landmacht als werkgever. Te vaak verbinden medewerkers daar consequenties aan: er is sprake van een exodus. En dat nota bene in een krappe markt.

De Koninklijke Landmacht, en defensie als geheel, blijft maar in staat van verbouwing.

Vele knelpunten en problemen worden niet of nauwelijks geadresseerd, laat staan opgelost. Resultaten vallen tegen en de medewerkers zijn ontevreden. Ze voelen zich ernstig tekort gedaan. “We doen maar wat!”, klinkt het vaak in gesprekken.

Maar de medewerkers tonen zich nog steeds loyaal en betrokken. Wat krijgen zij er echter voor terug?

Geen cao, bureaucratie waarin ze verzuipen, een nullijn, een AOW-gat, een Wul-drama, continue baanonzekerheid en achterstand in loonontwikkeling op de rest van de overheid en nog meer op de markt. Verrassend nieuws? Neen!

Althans, dat kan ik mij niet voorstellen.

Can do!

Nog veel ernstiger: de bizarre omstandigheden, de verstoorde arbeidsrelatie tussen de Koninklijke Landmacht en haar medewerkers, de onvrede, onmacht en soms zelfs paniek van de medewerkers wordt voortdurend en tot in de hoogste gelederen gebagatelliseerd met die twee kleine woordjes:

“Can do!”

De militaire leiding beroept zich keer op keer op de extreme loyaliteit, onuitputtelijke creativiteit en ‘can do’-mentaliteit van haar medewerkers door met steeds minder personeel en middelen, steeds meer van hen te vragen. Voortdurend poogt de militaire leiding haar eigen medewerkers te overtuigen van hun eigen commitment en kunnen: “Doorgaan waar anderen stoppen!”, “Ik daag u uit!”

Juist omdat de medewerkers zich loyaal, creatief en gemotiveerd blijven gedragen, wordt er op deze manier roofbouw gepleegd op deze medewerkers, uw eigen personeel.

Geven en nemen

“Personeel is de meest kritische succesfactor van de krijgsmacht.”

“Zorg voor het personeel staat centraal in 2015.”

Op papier leest dit zo lekker weg, maar hoe gaat het in de praktijk…?

De organisatie blijft nemen en verwachten van haar medewerkers dat ze blijven geven om de (politieke) organisatiedoelen te bereiken. Maar de liefde moet van twee kanten komen. Ook, en misschien zelfs juist, bij een bijzondere organisatie als de Koninklijke Landmacht met haar gezagsrelaties.

Vergeet niet: het personeel is de organisatie en de organisatie is het personeel. Zonder haar medewerkers is de Koninklijke Landmacht met al haar projecten, maatregelen, plannen, procedures, aanwijzingen en operaties niet meer dan een zielloos en leeg omhulsel.

In plaats van dit besef te hebben blijft de Koninklijke Landmacht en defensie als geheel het verschil tussen personeel en organisatie alleen maar vergroten. Het ene (personeels)project na het andere wordt als noodoplossing top down door de strot geduwd…

lees verder, deel 2