Berichten

zelfsturing, zelforganisatie, team, leider, leiderschap

Met veel interesse en momenten van (h)erkenning en schrik las ik het artikel Vrij Maar Niet Blij van Annet Maseland in samenwerking met psychotherapeut Carien Karsten in de P&O Actueel van april 2015. Het gaat over de nieuwe religie: zelfsturing.

Destijds vroeg ik me al af: “Zelfsturing? Bestaat dat wel, is dat überhaupt mogelijk?”

Wat een fantastische prikkel om tot dit nieuwe persoonlijke blog te komen. Al vanaf het moment dat ik aan de slag mocht gaan met het fenomeen ‘zelfsturende teams’ maak ik me, naar later blijkt, gegrond zorgen over de onzorgvuldige wijze waarop organisaties, managers en medewerkers met deze nieuwe hype omgaan.

Ik beantwoord mijn vraag met een overtuigend: “Nee! Zelfsturing is een zinsbegoocheling.”

De term ‘zelfsturing’ heeft daarom in mijn visie plaatsgemaakt voor de term ‘zelforganisatie’.

Verantwoordelijkheid manager

Een zelforganiserend team (dat is dus inclusief manager!) maakt afspraken over het leiden, over het dagelijks regelen van de werkzaamheden en treffen daarover een schikking. De manager blijft nodig om richting te geven.

Vergis u niet, daar heb je al een behoorlijk volwassen team voor nodig. En ik zie een zelforganiserend team dan ook als het hoogst haalbare. Hiermee wil ik de medewerkers niet tekort doen of minachten, integendeel. Ik wil hiermee juist de manager en de organisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheid, die ze met deze hype van ‘zelfsturing’ nog verder naar de achtergrond laten verdwijnen!

Zelforganisatie werkt enkel met steun van het (top)management, een planmatige en gedisciplineerde aanpak en onverbiddelijke reflectie!

Zelforganisatie en organisatiedoelstellingen

Organisaties denken vaak een goed voorbeeld af te kijken en na te kunnen bootsen van ‘de groten’ als Microsoft, IBM, Google of Netflix. Ze hebben het spreekwoordelijke licht gezien. Niet met de intentie om de medewerkers optimaal te laten ontwikkelen en tot zelfontplooiing te laten komen. Waardoor ze vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, effectief en efficiënt willen werken en resultaten willen behalen.

Nee, eerder vanuit een financieel oogpunt, er kan namelijk minimaal een managerslaag tussen uit. En door autonomie gaan alle medewerkers harder werken, dus nog meer resultaat en op termijn minder medewerkers benodigd. Het liefst dient de nieuwe situatie van zelfsturing ook binnen een jaar of twee behaald te worden. Mijns inziens één voor één behoorlijke misvattingen.

Tijd, energie en geld

Om te komen tot zelforganiserende teams zal er in eerste instantie juist tijd, energie en geld moeten worden geïnvesteerd. Een verandering richting zelforganisatie ‘injecteer’ je niet even top down, het vereist allereerst een omslag in de organisatiecultuur en sterk dienend leiderschap.

Deze cultuuromslag zal minstens net zoveel aandacht moeten krijgen als het einddoel, verandering is immers mensenwerk. Samen kleine stapjes zetten leidt tot een groter geheel. Vaak zie je al snel een positieve verandering in de werkhouding en gedrag van medewerkers. De medewerkers hebben een groter besef van verantwoordelijkheid voor het primaire proces en hun eigen invloed daarop. Op langere termijn leveren deze kleine verbeteringen grote kwaliteitswinst en efficiency verbeteringen op. Maar het begint met kleine stapjes en een hoop investering van eenieder.

WHY?!

De organisatie dient verder transparant te zijn in haar doelstellingen. Ze moet duidelijkheid verschaffen over haar intentie en over de ‘WHY’! Het topmanagement heeft als taak om duidelijkheid te geven over missie en visie en hoe zij deze denkt te bereiken. Het midden management vertaald dit voor haar medewerkers. Dit is en blijft een essentiële taak van de manager! Hiermee begeleidt en faciliteert de manager het zelforganiserende team. Zo min mogelijk, maar wel heldere kaders (‘wat’), waarbinnen het team haar invulling (‘hoe’) bepaalt.

Zelforganisatie en volwassenheid

We hebben allemaal wel gehoord van Bruce W. Tuckman en zijn vijf fasen van teamontwikkeling: forming – storming – norming – performing – adjourning. Of de vier niveaus van teamvolwassenheid, uitgedrukt in ‘Maturity’ (M1 t/m M4) verder vormgegeven door Marijke Lingsma, waarbij M1 en M2 als ‘juniorsysteem’ wordt beschreven en M3 en M4 als ‘seniorsysteem’. Het is toch veilig te stellen dat zelforganiserende teams de fasen van teamontwikkeling moeten hebben doorlopen en een ‘performing team’ zijn? En dat een team minimaal een M3 of M4 team moet zijn, voordat we überhaupt na gaan denken over het vormen tot een zelforganiserend team?

Zeldzaamheid

Wel nu, ‘M4 teams’ zijn zeldzaam en een team blijft ook in haar ontwikkelfasen vaak halverwege steken. Een team valt ook nog eens terug in ontwikkeling en oud gedrag bij wijzigende omstandigheden in haar omgeving of in haar samenstelling. Hoe vaak worden managers geofferd en medewerkers snel gewisseld? Waar is het oogmerk van de duurzaamheid? Hoe bestaat het dat organisaties maar blijven verkondigen dat ze wel even binnen 2 jaar gaan veranderen naar een organisatie met zelforganiserende teams en hierbij scrupuleus haar managers offert, die het niet binnen een jaar voor elkaar krijgen?

Ieder mens is uniek

Verder is het zo dat medewerkers (mensen!) nu eenmaal, in meer of mindere mate, behoefte hebben aan structuur, leiding, zekerheid en begeleiding. Medewerkers willen zich gesteund, sociaal geaccepteerd en gewaardeerd voelen. Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Sommigen lopen heel graag in vrijheid voorop en net dat stapje harder. Sommigen raken daar alleen maar van in de stress en komen door dit soort maatregelen alleen maar van de regen in de drup. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken en risico’s nemen.

Zelforganisatie is dus geen wondermiddel!

Zelforganisatie en management

Het fenomeen zelforganiserende teams draait ook niet om het wegbezuinigen van managers en daarmee het teweegbrengen van snelle bezuinigingen en reducering van overhead. Integendeel, zelforganisatie is in eerste instantie vooral een tijdrovende en kostbare investering. Er dient meer dan ooit tevoren een goede personeelsplanning gemaakt te worden die past bij de gewenste situatie van zelforganisatie. Zelforganisatie draait niet om quick wins, maar juist om duurzaamheid. Zelforganisatie moet zorgvuldig, bewust, goed begeleid en met geduld worden vormgegeven.

De managers moeten niet geloosd, maar juist getraind en gecoacht worden om zelforganisatie binnen een organisatie vorm te geven en te laten beklijven. De manager moet worden aangesproken en kan zich niet meer verstoppen achter zijn Excel-lijsten, KPI’s, kleurtjes en cijfertjes.

Neen, de manager gaat bij zelforganiserende teams pas echt dienend leiden!

Persoonlijk leiderschap

Allereerst moet de manager in gaan zien dat leiderschap bij hem zelf begint. En wel met het maken van de keuze echt te willen (bege)leiden om vervolgens een leven lang te blijven leren en reflecteren. Met andere woorden, leiding geven aan zichzelf. De manager is zowel leraar als leerling! Dat is een iets andere insteek dan het behalen van een MBA en vervolgens denken dat je leiding kunt geven. Of nog erger, op basis van anciënniteit en inhoudelijke kennis van het primaire proces. Dat maakt iemand nog geen leider.

De manager is en blijft nodig om het zelforganiserende team te coachen, te faciliteren en in staat te stellen om haar werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren. De manager dient zijn gedrag duidelijk af te stemmen op de behoefte van het team.

De manager is een ‘enabler’!

Met gepast respect durf ik te stellen dat de volgende – samenvattende en zeker niet volledige – opsomming van vaardigheden en gedrag minimaal aanwezig moet zijn bij een manager in een zelforganiserend team:

  • Dienend leiderschap
  • Voorbeeldgedrag(!)
  • Loslaten maar wel durven bijsturen en aanspreken
  • Coachen
  • Verantwoordelijkheidsbesef voor organisatie, medewerker en klant
  • Ethisch bewust handelen/verandering volgen en leiden
  • Actief aanwezig zijn in het team (maar zo min mogelijk op de inhoud)
  • Vertrouwen in plaats van beheersen en controleren/respect voor individuele verschillen

“Go see, ask why, show respect” ~ Fujio Cho (Toyota Motor Corporation)

Tot slot

Ik geloof in zelfregulerende teams en de uitdaging, laat ik dat voorop stellen. De eer om met en voor dergelijke teams te mogen werken is mij ten deel gevallen tijdens mijn loopbaan als officier bij de Koninklijke Landmacht. Dat waren volwassen teams, professionals, intrinsiek gemotiveerd en zelfstandig! Daar staat echter jarenlange investering, training en vorming tegenover, van zowel de teamleden als de leider.

Leiderschap

Recent heb ik het jaarlijkse Compassion seminar ‘Leiderschap voor een hoger doel’ mogen bijwonen. Met een line-up van topsprekers, zoals Ben Tiggelaar, Jan van Setten en Santiago ‘Jimmy’ Mellado, president en CEO van Compassion International. Als niet-christen interpreteerde ik de titel van dit seminar als leidinggeven vanuit een groot maatschappelijk belang, waarbij de nadruk zal liggen op de mens en zijn talenten.

Maar al snel werd Jezus erbij gehaald.

Het Compassion leiderschapsseminar combineert namelijk inzichten vanuit wetenschappelijk onderzoek met lessen vanuit de praktijk en vanuit een bijbels perspectief. Prima! In het kader van mijn persoonlijk leiderschap hartstikke goed en inspirerend om eens vanuit dát hogere doel te luisteren naar de leiderschapslessen van deze topsprekers. En om maar meteen met de deur in huis te vallen citeer en deel ik graag de drie leiderschapslessen die we volgens Ben Tiggelaar van Jezus kunnen leren.

  1. HET GAAT OM JE HELE WEZEN; waarbij compassie en vergeving centraal staan. Het gaat om het vermogen om vrijwillig afstand te doen van je rechten, als dat voor de gemeenschap beter is.
  2. EERST DIENEN, DAN LEIDEN; we zijn allemaal in de eerste plaats elkaars dienaars. Leiderschap is allereerst een manier om anderen te helpen.
  3. DE WERELD TOT BLOEI BRENGEN; dienend leiden, waarbij liefde, vrede en gerechtigheid centraal zouden moeten staan. Hoe kan ik als leider een ander tot ontwikkeling brengen?

Bij mij brachten deze lessen een diep gevoel van respect teweeg. En een verlangen om ook ooit zo’n leider te kunnen zijn. Natuurlijk doen we ontzettend ons best met zijn allen, vanuit de beste intenties. Maar ik ben er niet van overtuigd dat we in de hedendaagse wereld voldoende stil staan bij dergelijke lessen. Dat is toch ook schier onmogelijk in een wereld waar we voortdurend worden geconfronteerd met regelzucht, eigenbelang en zelfverrijking. Een wereld waarin verandering de enige constante is.

VUCA

Juist in deze ‘VUCA-world’ (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) waarin we leven. VUCA is een acroniem om de continu veranderende, vaak onduidelijke wereld met hoge onzekerheid en complexiteit te duiden. Juist in deze wereld is het van belang om compassie te tonen, om de intentie te waarderen in plaats van het gedrag blindelings af te straffen. En te gaan voor gerechtigheid en de wens om anderen te helpen.

“What fuels your leadership?!”

Juist nu is het belangrijk om na te denken over wat jou als leider drijft!

En hier dan ook naar te handelen, zo goed en zo kwaad als het gaat.

Dat is niet eenvoudig, zoals Santiago ‘Jimmy’ Mellado die avond al zei:

“It’s hard to overcome world’s voice of success”.

Slotsom

Handel vanuit respect en niet uit angst en vanuit de overtuiging jezelf te moeten bewijzen. Train jezelf om te kunnen dienen en laat de wens tot controle eens los. Laat dat gevoel alsmaar meer te moeten hebben links liggen, zodra je het ambt van leider aanvaardt, gaat het niet meer over jezelf. Voeg waarde toe aan de mens en breng die ander tot ontwikkeling en bloei. Dat is volgens mij leiderschap voor een hoger doel!

Veteraan, Landmacht, defensie, leger

Wat is een veteraan u waard? Een vraag die wel vaker door mijn hoofd spookt. Een vraag die wordt opgeroepen door nieuwsberichten, (social) media, gesprekken en meer persoonlijk door mijn eigen heroriëntatie op leven en werk als officier b.d. En dat valt als veteraan, of überhaupt als ex-militair, nog niet mee.

Wie is veteraan?

Veteranen zijn alle (ex)-militairen met de Nederlandse nationaliteit die het Koninkrijk dienden in oorlogsomstandigheden. Of daarmee overeenkomende situaties, zoals vredesmissies in internationaal verband. In de tekst gebruik ik de termen veteraan en ex-militair door elkaar. Een veteraan is immers een ex-militair en ik doe de aanname dat anno 2015 het gros van de ex-militairen wel veteraan is. Waar ik ‘hij’ schrijf bedoel ik zowel de mannelijke als de vrouwelijke veteraan.

Wat is een veteraan u waard?!

Twee gratis treinkaartjes per jaar, een blits veteranenpasje en een speldje? Inderdaad een beetje mager. Maar er is meer, zoals een veteranenloket en wetgeving om zorg te mogen ontvangen. Naar mijn mening een goed begin, maar we zijn er nog lang niet. Dit zijn nog steeds maatregelen binnen de eigen vertrouwde cirkel van de politiek, defensie en het Veteraneninstituut.

Het bedrijfsleven is nu aan de beurt om de waarde van de veteraan in te zien. En we weten allemaal, dat ondanks een aantal goede initiatieven, de veteraan en ex-militair nog steeds niet op waarde wordt geschat. Nee, want een veteraan heeft uiteraard psychische klachten, heeft alleen maar verstand van militaire werkwijzen, kan alleen maar hiërarchisch denken, volgt alleen bevelen op en meer van dit soort stigma’s. Het woord ‘veteraan’ roept zelfs in sommige gevallen al negatieve associaties op.

Ik vraag u, de werkgever, nu:

“Wat is een veteraan u waard?!”

Misschien dat ik u een beetje op weg kan helpen. Op weg naar uw bewustwording van wat deze man of vrouw allemaal voor u kan betekenen:

  • Een veteraan is loyaal en integer naar de organisatie en naar het team; hij werkt hard, is intrinsiek gemotiveerd en toegewijd. Een veteraan is als geen ander een teamplayer.
  • Een veteraan werkt samen. Ongeacht ras, leeftijd, religie, al dan niet aanwezige competenties, een veteraan werkt altijd samen. Hij rekent op de ander en weet dat er ook op hem wordt gerekend.
  • Een veteraan is een volwassen professional en beschikt over enorme arbeidsethos.
  • Een veteraan is getraind om gedisciplineerd, zelfstandig, efficiënt en onder druk te werken.
  • Een veteraan waardeert kleine gebaren, is dankbaar voor wat hij heeft en neemt niets voor vanzelfsprekend aan. Een veteraan zet door, waar anderen stoppen. Zie dit niet als persoonlijke bedreiging, maar gebruik dit ter uwer voordeel!
  • Een veteraan weet zich snel nieuwe kennis en vaardigheden eigen te maken en zijn gedrag aan elke situatie aan te passen. Vanaf werkdag één draagt de veteraan substantieel bij.

Leider

De (ex-) militaire leider, dus ook de veteraan, leidt door een voorbeeld te zijn. De militaire leider weet als geen ander dat er meer nodig is dan een bevel en wat sterren op de schouder. De militaire leider weet zijn personeel te motiveren en stimuleren tot maximale inzet, overal en veelal onder verzwarende omstandigheden. Hij weet op positieve en integere wijze mens en organisatie te bewegen tot ontwikkeling, gericht op het bevorderen van de kwaliteit van het beroepsmatig handelen. Naast zijn ‘hard skills’ zet hij hiervoor ook zijn persoonlijke, emotionele en sociale en intellectuele vaardigheden in. De meeste veteranen spreken meer dan één taal en ze weten zich, door hun internationale kennis en ervaring, te bewegen in complexe en internationale omgevingen.

Uw behoefte

Organisaties en hun medewerkers moeten het hoofd bieden aan voortdurend en snel wijzigende omstandigheden.

Procesoptimalisatie, Lean thinking, dienend leiderschap, succesvolle resultaten en dito borging in uw organisatie, projectmatige en flexibele inzet, veiligheid, risicobeheersing, duurzaamheid, efficiëntie en maatschappelijke waarde. Ligt daar niet vooral uw behoefte? Ik weet wel een oplossing…

Kijk goed rond in uw netwerk en nodig eens een ex-militair uit voor een kopje koffie. Neem de moeite om goed te luisteren en door te vragen. En stel uzelf nog eens de vraag: “Wat is een veteraan mij waard?!” Waarschijnlijk worden uw verwachtingen overtroffen. Doe er uw voordeel mee!

Ter afsluiting een mooi citaat van The U.S. Department of Veterans Affairs:

“Veterans have been trained in multiple types of occupations that involve information technology, customer service, business management, sales, operations, and many more. Military experience fosters great respect for procedures, and Veterans are never afraid to tackle tough problems to reach results.”

Landmacht, leger, defensie, soldaat, personeel

Deel 3: Een aanbeveling (slot)

Human Resources Management is een vak apart.

Juist vanwege het grote spanningsveld in de arbeidsrelatie is het essentieel dat deze binnen Defensie tot op het laagste niveau goed gemanaged wordt. HR-professionals hebben een belangrijke taak in het helpen van de commandanten bij het aansturen en motiveren van hun medewerkers. Daarom kan de Koninklijke Landmacht wel wat échte P&O professionals, HR managers en loopbaanprofessionals gebruiken. Professionals die de commandanten en beleidsmakers, maar ook de medewerker een spiegel voor durven houden en staan voor integer en duurzaam personeelsbeleid. Professionals die door kennis en ervaring creatief kunnen meedenken met zowel de organisatie als de medewerker. Professionals die een volwaardig en bovenal inhoudelijk gesprekspartner zijn voor de medewerkers.

Human Capital Management

Het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal is op de eerste plaats een noodzakelijke voorwaarde voor de organisatie om aan haar doelen te kunnen blijven voldoen. Maar ook om medewerkers uit te dagen, te motiveren en om de juiste talenten vast te houden.

Scholing, vorming en ontwikkeling moet niet alleen maar aan loopbaanontwikkeling worden gekoppeld, maar ook aan uitstroom. Bij het managen van deze uitstroom is investeren in menselijk kapitaal essentieel. Steeds meer gaat de Koninklijke Landmacht tijdelijke arbeidsrelaties aan met haar medewerkers, dus daar moet wel wat tegenover staan. Niet alleen nemen, maar ook geven.

Kwalitatieve outplacementbegeleiding met goede loopbaancounseling waarbij het belang van de individu leidend is(!) moet onderdeel uitmaken van uitstroom management.

Visie, structuur, zorgvuldigheid, communicatie (luisteren) en aandacht voor verwerking is essentieel.

Door het verbeteren van de positie van de medewerkers en de juiste ondersteuning en begeleiding hebben zij daadwerkelijk een kans op een succesvolle tweede loopbaan en misschien wel een betere baan met nieuwe leermogelijkheden en uitdagingen in het bedrijfsleven. En door vergroten van de employability van de medewerkers wordt vanzelf de door de organisatie gewenste mobiliteit verhoogd. Hierdoor wordt uitstroom minder bedreigend en misschien zelfs een kans.

Waarom lopen kaderleden uit de onderbouw bijvoorbeeld geen stage of volledige functie buiten de poort bij een echt bedrijf? Want het gaat er in het bedrijfsleven echt heel anders aan toe! Goed voor de Koninklijke Landmacht, goed voor het bedrijfsleven en goed voor de medewerker. Een win-win-win situatie, zo u wilt.

Prestatie- en ontwikkelmanagement

Commandanten hebben nu onvoldoende tijd, aandacht en/of kennis om het gedrag en functioneren van hun medewerkers waar te nemen en te interpreteren, waardoor deze waarnemingen en interpretaties van het functioneren onbetrouwbaar zijn. De procedures sluiten onvoldoende aan bij de dagelijkse gang van zaken, waardoor beoordelen en functioneren een papieren ritueel wordt zonder de juiste consequenties in de praktijk.

Wat is de meerwaarde van het huidige functionerings- en beoordelingssysteem?

Een goede coaching en begeleiding is misschien wel beter dan de huidige functionerings- en beoordelingssystematiek. De commandant is dan daadwerkelijk actief bezig met zijn personeel, weet in welke competenties hij uitblinkt en in welke juist niet. Talenten worden eerder onderkend, loopbaanpaden kunnen ontwikkeld worden. Competenties komen tot hun recht. Daar wordt de organisatie beter van.

Loopbaanplanning en -management

Aanvullend op bovenstaande aanbevelingen wil ik over de loopbaanplanning en – management opmerken dat afspraken tussen organisatie en medewerkers over bijvoorbeeld opleiden of loopbaanontwikkeling maar moeizaam tot stand komen en niet goed worden nagekomen.

Ik vraag vooral eens aandacht voor de subalterne officier en de onderofficier die tijdens hun dertigers-periode met ingewikkelde vragen over leven en werk komen te zitten en blaken van de ambitie. Vragen, behoeften en ambitie die nu onbeantwoord blijven door regelgeving en onwil en/of onkunde van de mensen die zij nodig hebben voor het vormgeven van hun ambitie. Vragen en behoeften die worden gesmoord door het opnieuw ouderwets toewijzen van functies. Vragen en behoeften die worden gesmoord door de dominante assumpties in de organisatiecultuur.

Deze groep kaderleden moet juist veel meer kans op verdieping in werk en verbreding van vaardigheden worden geboden met daarbij aansluitende opleidingsmogelijkheden.

Maar dan zul je eerst alle onevenwichtigheden die het huidige stelsel kent weg moeten nemen.

Bezint eer ge begint!

In de huidige VUCA-wereld (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) is het nodig dat de Koninklijke Landmacht snel kan inspelen op voortdurend wijzigende omstandigheden. Verandering is de enige constante. Niets nieuws.

Edoch, dit geldt vooral voor de operationele eenheden. En gelukkig, die worden daarop getraind.

Zij verstaan hun vak en weten zich staande te houden. Geen zorgen!

De militaire leiding daarentegen dient juist de rust te bewaren, vertrouwen uit te stralen en veiligheid te bieden, om de operationele eenheden in staat te stellen zich staande te houden in de VUCA wereld.

Dit doe je niet door iedere paar jaar het beleid om te gooien en project na project, top down de organisatie in te duwen. Dit doe je door het bieden van een stip op de horizon, een VISIE, door een duurzaam meerjarenbeleid te ontwikkelen, uit te voeren en te borgen.

First things first!

Besef gerust dat verandering tijd nodig heeft. Besef dat verandering onrust en weerstand oproept. Sta daarvoor ook open en kom met een passend antwoord. “Can do!” of “We gaan door waar anderen stoppen!” volstaan als antwoord allang niet meer en gaat enkel ten koste van uw personeel!

Verschuiving

Ik pleit dan ook voor een verschuiving van ‘Can do!’ terug naar ‘ZACVE’ en wel op niveau van de militaire leiding. ZACVE: Zelfstandig – Actief – Creatief – Verantwoordelijkheid – Ethisch bewust.

De basale kenmerken voor iedere militair, van soldaat tot generaal!

Zelfstandig:

De militaire leiding hoeft zich niet voortdurend te verschuilen achter haar politieke opdrachtgevers en de opinie van de maatschappij. Om vervolgens na dienstverlating wel kritiek te uiten en goede ideeën te delen via literatuur, samenwerkingsinitiatieven of manifesten.

Waar was u toen het nodig was? Had u niet zelf de (politieke) leiding over de besluiten die hebben geleid tot de huidige misère? Too little too late!

De militaire beleidsmaker is nog steeds in de eerste plaats een officier, een leider die zijn medewerkers ondersteunt, faciliteert en begeleidt. Hij is een enabler.

Actief:

Dus sta op en wees die leider. Houdt niet enkel uw medewerkers voortdurend een spiegel voor. Maar in de eerste plaats uzelf en ook uw politieke opdrachtgever. Leiderschap stopt niet op beleidsniveau. Leiderschap is niet gestoeld op een schaal omhoog, een ster erbij. Toch?

Creatief:

Het meest eenvoudig is het om een maatregel of een verandering in nauwelijks vertaalde vorm de organisatie in te forceren. Gehuld in een dichte nevel van onduidelijkheid en regelgeving, zonder de noodzakelijke uitleg, verantwoording en communicatie. Ik vind dit, naast een hoop andere kenmerken, vooral weinig creatief. De vaak verkrampte en offensieve manier (“U zult…!” – “Ik daag u uit…!”), waarop dergelijke maatregelen onder de aandacht worden gebracht en afgedwongen, getuigd van weinig vertrouwen in de capaciteiten van de eigen medewerkers. En zij ervaren dit ook als zodanig. Ook militairen zijn net mensen.

Verantwoordelijkheid:

Er wordt van de medewerkers geëist dat zij een hoge mate van verantwoordelijkheid nemen en tonen in hun gedrag. Er wordt vanaf dag één van hun opleiding, training en vorming een appèl gedaan op het nemen van verantwoordelijkheid jegens de organisatie, haar doelstellingen en haar werkwijzen. De militair is loyaal en begaan en neemt deze opdracht dan ook zeer serieus. Hij zal er alles aan doen om verantwoordelijk te zijn en te voldoen aan alles waar het woord verantwoordelijk voor staat: aansprakelijk voor eigen handelen, verstandig in beslissingen, slim in de uitvoering en veeleisend naar zichzelf.

De medewerkers mogen van haar militaire leiding niet minder verwachten. Voldoet u hieraan?

Voldoet uw handelen aan de criteria die horen bij het verantwoordelijk besturen en verantwoordelijkheid nemen voor de medewerkers?

Ethisch bewust:

Ethiek, een onderwerp waar men, net als over leiderschap overigens, nimmer over raakt uitgepraat. Een ingewikkeld en vaak zwaar beladen onderwerp. Een onderwerp waar een oneindige hoeveelheid literatuur aan is gewijd en waar men de mond vol van heeft.

Voldoet u aan de vijf kernwaarden die richting moeten geven aan het handelen van alle militairen, ongeacht rang (!) of onderdeel(!):

Professionaliteit, Verantwoordelijkheid, Respect & Integriteit, Teamgerichtheid en Veiligheid.

Neemt u dit ter harte of dwingt u dit voor het gemak alleen af bij uw medewerkers?

Tot slot

Tot slot roep ik u, militaire leiding, – beleidsmakers en commandanten op om uw leiderschap te tonen en daarmee uw medewerkers maximaal te ondersteunen en te faciliteren bij het nemen van hun verantwoordelijkheid en uitvoeren van hun bijzondere taken.

ZACVE geldt ook voor u; Het zijn de basale kenmerken voor iedere militair, van soldaat tot generaal!

Neem niet enkel impopulaire ad hoc maatregelen jegens uw medewerkers, om de effecten daarvan vervolgens te bagatelliseren, maar toon ook de moed om op te staan en inhoudelijk weerstand te bieden tegen uw wispelturige (politieke) leiding door het uitdragen van juist een solide en duurzaam beleid in tijden waarin dat op het hoogste niveau wordt nagelaten. In het hier en nu, vanuit uw zadel en niet wachten tot u met functioneel leeftijdsontslag bent en toe bent aan het schrijven van een boek of het ondertekenen van een manifest.

lees deel 1 van 3

lees deel 2 van 3

defensie, leger, landmacht, personeel

Deel 2: Herstel van vertrouwen…

Eerst was daar de invoering van het Flexibel Personeelssysteem (FPS). De boodschap was dat dit nieuwe systeem een betere ondersteuning van de talentontwikkeling van militairen en een meer evenwichtige personeelsopbouw tot doel had. Natuurlijk hadden het FPS samen met de zogenaamde ‘numerus fixus’ niets anders tot doel dan door controle en beheersing het personeelsbestand betaalbaar te houden. Wederom besparen over de rug van de medewerkers, maar hen vertellen dat het allemaal om hen draait.

Zelda

Het FPS is nog niet volledig uitgekristalliseerd, de veranderingen die het teweeg had moeten brengen zijn slechts ten dele gerealiseerd en nog steeds gaande. Het vertrouwen daalt en toch dient zich het volgende grote personeels-project alweer aan: ‘Zelda’!

“Om het gebrek aan evenwicht in het personeelsbeleid te corrigeren en daarmee de juiste werknemer op de juiste arbeidsplaats te krijgen, zal de organisatie de werknemer de ene keer verplichten en de andere vrijlaten in een loopbaankeuze.”

Ten eerste wil ik constateren dat het hier niet om nieuw beleid gaat met het potentieel om tot duurzame verandering en oplossingen voor de huidige problematiek te komen. ‘Zelda’ doet mij aan als een hybride variant, een samenvoeging van het reeds bestaande verplicht toewijzen/plaatsen en de reeds bestaande sollicitatieplicht. ‘Zelda’ doet mij dan ook aan als oude wijn in nieuwe zakken. Het is een brei van compromissen.

“Het vormgeven van de loopbaan begint bij de militair zelf!”

Het overgrote deel van het personeelsbestand krijgt juist helemaal geen regie over de eigen ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden. De medewerkers krijgen hiermee geen vertrouwen als het gaat om het vormgeven van de eigen ontwikkeling en loopbaan op een manier die zowel de organisatie als de medewerker goed doet. Nee, er wordt juist weer ouderwets toegewezen door zorg van de personeelsfunctionaris die te ver afstaat van de operationele inzichten en belangen van de eenheden en medewerkers! En dat anno 2015?!

Organisatiecultuur en nepotisme

Nepotisme betekend zoveel als: vriendjespolitiek – patronage – onrechtmatige begunstiging – achterstelling. Nepotisme noem ik heel bewust in relatie tot het huidige personeelsbeleid en al die veranderingen omdat het een grote invloed heeft binnen de cultuur van de Koninklijke Landmacht als het aankomt op:

  • Bevordering, benoeming en opvolging (anciënniteit en relatie boven kwaliteit en capaciteit).
  • Het hand boven de hoofd houden of falen bedekken met de spreekwoordelijke mantel der liefde.
  • Medewerkers niet aanspreken en ter verantwoording roepen, maar wegpromoveren.
  • Het instandhouden van het ‘old boys network’ (oudgedienden of actief dienende militairen, die hun huidige machtspositie niet willen opgeven).
  • Het achterstellen van functiegroepen.

De kans van slagen van al die personeelsprojecten en al die elkaar snel opvolgende wijzigingen in het beleid is in mijn optiek minimaal in een dergelijke organisatiecultuur. In een organisatiecultuur waar de dominante “Can do!” aanname ten koste van alles overheerst en waar nepotisme een feit is, kun je niet verwachten dat nieuw beleid beklijft.

Herstel van vertrouwen

Juist nu zou het een valide overweging zijn om eerst te komen tot een cultuuromslag die daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bijdraagt aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid.

Juist nu lijkt het mij een puik idee om in plaats van voortdurend over de rug van de medewerkers snelle winst te behalen, eerst eens de bedrijfsvoering grondig tegen het licht te houden. En eens goed te kijken naar al die regeltjes en inefficiënte en ineffectieve bedrijfsvoeringsprocessen, waardoor verspilling na verspilling optreedt. Dat kost pas geld!

Juist nu pleit ik voor het herstel van vertrouwen.

Want is het gebrek daaraan en de verandermoeheid van de medewerkers wenselijk bij een organisatie die haar medewerkers fysiek en mentaal tot het uiterste drijft om – indien nodig met geweld – vrede en veiligheid te brengen?

Is vertrouwen niet een belangrijke voorwaarde – misschien wel de belangrijkste voorwaarde – binnen een organisatie als de Koninklijke Landmacht?

Pas na het herstel van vertrouwen en het teweeg brengen van een cultuuromslag is het een logische stap om een personeelsbeleid te ontwikkelen en in te voeren dat echt aansluit op de moraal van het huidige personeelsbestand. Een personeelsbeleid waarbij de belangen van alle betrokken partijen worden gewogen. Een personeelsbeleid dat veiligheid, rust, respect en integriteit biedt aan de medewerkers.

Zolang u niet werkt aan de onderstroom, aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken.

En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen daar ook niet aan bij. Integendeel!

lees verder, deel 3

Landmacht, personeel, leger, defensie

Deel 1: Het scharrelt en krabbelt maar voort…

Gedurende mijn diensttijd (1995 – 2011) ben ik, eerst als (dienstplichtig) korporaal en later als officier, getuige geweest van een voortdurend reorganiseren, reduceren en hergroeperen of zelfs opheffen van operationele eenheden en het staken van operationele activiteiten. Het ene personeelsproject na het andere werd aangekondigd en al dan niet succesvol uitgevoerd. Aandacht en tijd voor verwerking en aanvaarding was er niet.

Visie ontbrak, veelal was het beleid gebaseerd op ad hoc besluiten om op korte termijn maximale financiële besparingen te realiseren. Besparingen over de rug van de medewerkers. Besparingen die voortdurend en vooral de medewerkers troffen. Met een afkalvend vertrouwen tot gevolg. Het daadwerkelijk daadkrachtig doorpakken op verandering om deze vervolgens te borgen bleef (en blijft!) telkenmale uit.

Anno 2015

Er is nog weinig verandert voor de medewerkers, het scharrelt en kabbelt maar voort…

  • Negatieve consequenties in eigen loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden of liever onmogelijkheden.
  • Onvoldoende operationele en functiegerichte opleiding & training. Vorming stopt na de initiële opleidingen. En dat ondanks het feit dat opleiding & training juist het primaire proces van de Koninklijke Landmacht is. Dit wetende, stuurt de leiding haar medewerkers toch op uitzending.
  • Een voortdurend toenemende druk, omdat het ambitieniveau niet naar beneden wordt bijgesteld en aangepast aan de nieuwe situatie. Er wordt niet toegegeven op het voortzettingsvermogen. Door personeelstekorten krijgen veel medewerkers dubbelfuncties en veel reguliere werkzaamheden worden onder het mom van een project toegewezen aan medewerkers die vaak al dubbelfuncties hebben. Er wordt dan een mooie naam aan gegeven: ‘Projectofficier’.
  • Medewerkers bewegen zich voortdurend van overgangsregeling naar overgangsregeling, van nieuw beleid naar nieuw beleid. Waarbij duidelijkheid omtrent de persoonlijke gevolgen telkens uitblijft.
  • In de media worden de medewerkers voor de gek gehouden, omdat de beleidsmakers op onder meer social media uitdragen er geld bij te krijgen, terwijl dit niets anders is dan een minimale verlaging van de reeds lopende bezuinigingen.
  • Operationele inzet waarbij een personeelsplafond leidend is in plaats van de doelstelling en de te bereiken effecten. Ook hier weer ‘work arounds’, zoals medewerkers die dan maar op basis van werkbezoek worden uitgezonden en afspraken met betrekking uitzendbescherming die worden geschonden.

Er is meer…

Maar ook andere ad hoc en korte termijn besparingen of miskleunen op gebieden als materieel en ICT hebben grote impact op de motivatie en het vertrouwen van de medewerkers. Te denken valt aan: aankoopbeleid en afstoten van de PzH2000 of CV90 en het ERP systeem ‘Speer’. De overheid als geheel heeft door dergelijk falen vele miljarden euro’s aan belastinggeld verspild.

Personeel wordt geëxploiteerd tot voorbij de pijngrens

Een meerderheid van de medewerkers heeft weinig tot geen vertrouwen meer in de beleidsmakers en de Koninklijke Landmacht als werkgever. Te vaak verbinden medewerkers daar consequenties aan: er is sprake van een exodus. En dat nota bene in een krappe markt.

De Koninklijke Landmacht, en defensie als geheel, blijft maar in staat van verbouwing.

Vele knelpunten en problemen worden niet of nauwelijks geadresseerd, laat staan opgelost. Resultaten vallen tegen en de medewerkers zijn ontevreden. Ze voelen zich ernstig tekort gedaan. “We doen maar wat!”, klinkt het vaak in gesprekken.

Maar de medewerkers tonen zich nog steeds loyaal en betrokken. Wat krijgen zij er echter voor terug?

Geen cao, bureaucratie waarin ze verzuipen, een nullijn, een AOW-gat, een Wul-drama, continue baanonzekerheid en achterstand in loonontwikkeling op de rest van de overheid en nog meer op de markt. Verrassend nieuws? Neen!

Althans, dat kan ik mij niet voorstellen.

Can do!

Nog veel ernstiger: de bizarre omstandigheden, de verstoorde arbeidsrelatie tussen de Koninklijke Landmacht en haar medewerkers, de onvrede, onmacht en soms zelfs paniek van de medewerkers wordt voortdurend en tot in de hoogste gelederen gebagatelliseerd met die twee kleine woordjes:

“Can do!”

De militaire leiding beroept zich keer op keer op de extreme loyaliteit, onuitputtelijke creativiteit en ‘can do’-mentaliteit van haar medewerkers door met steeds minder personeel en middelen, steeds meer van hen te vragen. Voortdurend poogt de militaire leiding haar eigen medewerkers te overtuigen van hun eigen commitment en kunnen: “Doorgaan waar anderen stoppen!”, “Ik daag u uit!”

Juist omdat de medewerkers zich loyaal, creatief en gemotiveerd blijven gedragen, wordt er op deze manier roofbouw gepleegd op deze medewerkers, uw eigen personeel.

Geven en nemen

“Personeel is de meest kritische succesfactor van de krijgsmacht.”

“Zorg voor het personeel staat centraal in 2015.”

Op papier leest dit zo lekker weg, maar hoe gaat het in de praktijk…?

De organisatie blijft nemen en verwachten van haar medewerkers dat ze blijven geven om de (politieke) organisatiedoelen te bereiken. Maar de liefde moet van twee kanten komen. Ook, en misschien zelfs juist, bij een bijzondere organisatie als de Koninklijke Landmacht met haar gezagsrelaties.

Vergeet niet: het personeel is de organisatie en de organisatie is het personeel. Zonder haar medewerkers is de Koninklijke Landmacht met al haar projecten, maatregelen, plannen, procedures, aanwijzingen en operaties niet meer dan een zielloos en leeg omhulsel.

In plaats van dit besef te hebben blijft de Koninklijke Landmacht en defensie als geheel het verschil tussen personeel en organisatie alleen maar vergroten. Het ene (personeels)project na het andere wordt als noodoplossing top down door de strot geduwd…

lees verder, deel 2