Agile, Lean, Scrum

LEAN, AGILE en SCRUM, al die ‘nieuwe’ (ze bestaan al heel lang hoor!) en ‘hippe’ verschijnselen waar we in  organisaties mee worden geconfronteerd. Al die beloftes over klantwaarde, efficiëntie, flow, zelforganisatie, transparantie enzovoort.

En als je goed luistert en kijkt, wil iedereen business agility, kan iedereen Lean worden en doet iedereen aan Scrum. Het kan niet anders dan dat dergelijke manieren van denken en werken de oplossing zijn voor alles; brengers van het licht. De ene aanpak is nog beter dan andere. En toch wil het in de praktijk maar niet lukken.

Wat een teleurstelling hè?!

De rode draad!

Laat ik eerst kort toelichten waarom ik Agile, Lean en Scrum voor de vuist weg in één adem noem. Er zijn zoveel meer verschillende methoden, modellen, technieken, frameworks of hoe je het wilt noemen beschikbaar. En natuurlijk zijn er onmiskenbaar veel verschillen te benoemen, kijk alleen al naar de herkomst van de diverse methoden. Maar ik zie vooral een interessante en zelfs essentiële rode draad die deze aanpakken verbindt. Zowel Agile, als Lean en Scrum zijn manieren van denken en werken die zich bezig houden met klantwaarde, flow, ritme, zelforganisatie, leiderschap, cultuur, flexibiliteit, optimalisatie van processen, samenwerken, communicatie, het voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden, continu verbeteren enzovoort. Deze opsomming is uiteraard niet limitatief.

Dit is de rode draad waar het mijns inziens om draait. En het is de rode draad, die nu juist niet op waarde wordt geschat en onvoldoende aandacht krijgt. Vanuit mijn praktijk als trainer en adviseur constateer ik dat er nog steeds wordt gegaan voor de korte termijn winst en dat selectief wordt gekozen voor de invoering van slechts (een deel van) het bijbehorende instrumentarium. Onder het mom van: “Nu zijn we Agile bezig en doen we aan Scrum”.

Herkent u het volgende?

  • De teams werken “Scrummish”, maar het management blijft conform de traditionele manier denken, leiden en werken.
  • We leiden alle teammanagers op tot Lean Green Belt en dan komen we er wel.
  • Even een Kanban bord aan de muur en we zijn goed bezig.
  • Het directieteam trainen en coachen op business agility? Welnee, veel te druk en die tijd hebben ze wel gehad; aldus het directieteam.
  • Ik verzin als Product Owner vanuit mijn beste intenties zelf wel een productvisie voor het team, want van de klant krijg ik niets.

Persoonlijk vind ik het maar vreemd en begrijp ik het ook niet, dat we met alle huidige literatuur, training, opleiding, persoonlijke ontwikkeling, goede voorbeelden en goede intenties, maar niet in staat zijn om die essentiële rode draad serieus te nemen en juist daarop te focussen.

Mindset

Er is duidelijk behoefte aan en noodzaak voor een andere manier van denken en werken; organisaties en hun mensen moeten het hoofd bieden aan voortdurend, snel wijzigende en onvoorspelbare omstandigheden en klantwensen, vaak met beperkte middelen. Waarom wordt er dan nog steeds onvoldoende bijgedragen aan het vervullen van deze behoefte? Met zijn allen afwachten, totdat de traditionele manier van denken, leiden en werken uitsterft kan toch niet de oplossing zijn?

Diverse organisaties en hun mensen durven nog steeds het traditionele blauwdruk denken en de bestaande manier van werken niet los te laten. Het blijft maar gaan over controle, beheersing, lijstjes, kleurtjes, getallen, politiek, Euro’s, individueel gewin, verborgen agenda’s, hiërarchie en afrekenen. Niet echt een gezonde voedingsbodem om aan de slag te gaan met Agile, Lean en/of Scrum, die juist een cultuur van vertrouwen, transparantie, communicatie en een lange adem nodig hebben om tot een succes te leiden. Er wordt voortdurend aan de mens achter de benodigde verandering en verbetering voorbij gegaan.

Easy to learn, difficult to master

Het is die rode draad, zoals ik heb beschreven, die het uitermate lastig en ingewikkeld maakt om de manier van Agile, Lean en/of Scrum denken, leiden en werken in een organisatiecultuur in te bedden. Verandering draait nu eenmaal om mensen en verandering veroorzaakt dus weerstand. Vertrouwen is eng, transparantie is een modewoord en fouten straffen we af. Intenties en mooie woorden zijn echter niet toereikend om echt iets positief te veranderen.

Hoewel de focus moet liggen op een lange termijn visie en er veel tijd nodig is voor verandering die beklijft, is het voordeel van Agile, Lean en Scrum dat ze in beginsel wel korte termijn resultaat bewerkstelligen. Dit motiveert alle betrokkenen en maakt het succes tastbaar. Alle kleine stapjes, alle kleine successen leiden uiteindelijk tot een groter alomvattend succes. Een kwestie van volhouden!

Maar, de zogenaamde ‘valley of despair’ ligt op de loer en is vaak onvermijdelijk.

Juist aansluitend op alle goede intenties, de eerste kleine veranderingen en succesjes is er lef, volharding en moed voor nodig om organisatie en individu hier doorheen te loodsen. Te vaak haken we voortijdig af en geven we de verschillende methoden, modellen, technieken en frameworks of de managers en medewerkers de schuld, want we willen toch altijd weer graag een schuldige aanwijzen voor het uitblijven van succes en resultaat. Eén ding is zeker, zo komen we er dus niet.

Een overweging

Graag geef ik het volgende ter overweging mee en doe ik beroep op de hedendaagse manager.

  • Wenst de organisatie wel echt te veranderen en is de noodzaak daartoe duidelijk voor alle betrokkenen? Informeer uw medewerkers en teams over die noodzaak en betrek hun kennis, ervaring en ideeën bij uw besluitvorming, want die zijn essentieel voor verandering. “De boel ‘verbouwen’ zonder rekening te houden met de bewoners is niet handig.”
  • Stap af van uw aannames op basis waarvan u op uw kantoor korte termijn beslissingen neemt. Ga naar de bron, de werkvloer. Stel vragen, laat u informeren en betrek uw medewerkers bij besluitvorming. De mens is het enige bestaansrecht van iedere organisatie. Baseer uw beslissingen op een langetermijnvisie en zet die stip op de horizon. Geef deze visie als richting mee en geef kaders en mandaat mee waarbinnen uw team als zelforganiserend team uit de voeten kan. Dit is randvoorwaardelijk voor zelforganiserende teams!
  • Kijk in eerste instantie kritisch naar uw eigen werk en gedrag. Fouten maken mag, het is immers een kans om te verbeteren. Vertrouw, (bege)leid en coach uw teams, zodat ook zij deze houding aan durven te nemen. “Als je doet wat je altijd doet, dan krijg je wat je altijd kreeg.”
  • Bezint eer ge begint! Moeten we wellicht eerst werken aan transparantie, vertrouwen, coachend leiderschap en dergelijke, voordat we ons in een verandertraject met behulp van welke methode dan ook storten? En bezie daarna pas welke manier van denken en werken past bij de organisatie en haar medewerkers. Ga dus niet blind voor een methode of raamwerk, er zijn nu eenmaal een hoop zaken randvoorwaardelijk om de kracht ervan te kunnen ervaren en om succesvol te zijn. Dit voorkomt teleurstelling en dat u na een veel te korte periode de betreffende methode of raamwerk, de managers incluis, onterecht af serveert en weer afdaalt naar de oude manier van werken.
  • Niets is te voorspellen! Dus weken planning, vergadering en besluitvorming om schijnveiligheid en zogenaamde maakbaarheid af te dwingen is niet de weg. Het leidt slechts tot teleurstelling en stilstand. Dus als uw organisatie er klaar voor is, neem beslissingen dan snel en begin klein. Door vooral te doen en te volharden ervaar je echte kracht van Agile, Scrum en Lean.

Tot slot

Zonder uw steun krijgen medewerkers niet de tijd en ruimte om daadwerkelijk verbeteringen en veranderingen te realiseren.

Masaaki Imai beschreef niet voor niets de drie kritische succesfactoren:

Management commitment

Management commitment

Management commitment

Visie, Lean, Agile, Scrum

Veel organisaties zien heil in het fenomeen zelforganiserende teams. Ik noem het heel bewust geen zelfsturende teams, omdat ik vind dat het management zich te allen tijde verantwoordelijk dient te achten voor het aandragen van een visie, doelstellingen, richting en kaders (‘WHY’ en ‘WHAT’), waarbinnen een team zelf kan kiezen hoe (‘HOW’) zij het beste hun werk kunnen uitvoeren.

Het management dient haar teams hiervoor te voorzien van voldoende bevoegdheden en structuur, zodat zij hun eigen werk kunnen organiseren en beheren. Een team is daarom nimmer zelfsturend, maar bij voorkeur altijd zelforganiserend (of zelfregulerend).

Noodzaak

De noodzaak van zelforganiserende teams om het hoofd te kunnen bieden aan het continue en snel veranderen van omstandigheden is niet alleen mij volkomen helder. Er is echter nog veel ruimte voor verbetering als we beschouwen hoe organisaties vormgeven aan deze noodzaak. Al schrijvende ben ik gauw geneigd mijn positieve kritiek hieromtrent niet onder stoelen of banken te steken. Maar nu draag ik veel liever wat thema’s aan, die hopelijk aanzetten tot nadenken en (her)overwegen. Thema’s die onlosmakelijk met verandering en zelforganiserende teams verbonden zijn en waaruit u zelf wel kunt opmaken hoe het in ieder geval niet ‘moet’.

Dromen over het perfecte team

  • Een team dat zelforganiserend mag zijn krijgt vertrouwen van de organisatie en er is vertrouwen binnen het team. Vertrouwen is de sleutel van succes van uw organisatie!
  • Zelforganiserende teams voelen verantwoordelijkheid, zijn gemotiveerd en creatief. Ze stellen de organisatie in staat om daadwerkelijk daadkrachtig, snel en proactief in te spelen op verandering.
  • Binnen zelforganiserende teams hoeven de managers niet meer te sturen vanuit controle, maar vanuit betrokkenheid. Doordat de manager loslaat en delegeert zal het team veel eerder geneigd zijn tot actief meedenken en de teamleden spreken elkaar aan op gedrag en resultaat.
  • Een zelforganiserend team voelt zich als collectief aangesloten op de mogelijkheden en behoefte van haar cliënten, het team streeft naar excellente zorg.
  • De teamleden delen betrokkenheid op zorginhoud, veiligheid, samenwerking, oriëntatie op de (externe) omgeving en de bedrijfsvoering.
  • Het zelfoplossend vermogen binnen het team is vergroot.
  • Het team ervaart de kracht van het collectief en heeft (weer) plezier in haar werk.

Te mooi om waar te zijn? Neen!

Maar houdt in ieder geval rekening met de volgende zaken of misschien wel keiharde voorwaarden:

Volwassen genoeg?

Zelforganisatie is in mijn optiek voorbehouden aan volwassen teams. Teams die ook zonder toezicht de geldende kaders en regels accepteren en respecteren. Teams die vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, leren, effectief en efficiënt willen werken en prestaties willen leveren. En teamleden die binnen hun team de volle verantwoordelijkheid nemen voor de taken die uit hun lidmaatschap van het team voortkom. Een eerste vraag die je jezelf als organisatie dient te stellen is:

“Zijn onze teams volwassen genoeg om ze zelforganiserend te laten zijn en dit ook van ze te mogen verwachten?”

Vetrouwen

Cultuur is vaak de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Om een team en haar teamleden tot ontwikkeling te stimuleren en richting resultaat te motiveren zal er allereerst een cultuur van vertrouwen, respect en veiligheid moeten heersen. Werk daarom eerst aan de onderstroom en aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, anders heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken.

“Draagt onze organisatiecultuur daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bij aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid?”

Authenticiteit inzetten

Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Als organisatie dien je ruimte te geven aan het gegeven dat iedere medewerker verschillend is. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken, verantwoordelijkheid dragen en risico’s nemen.

“Zijn onze verwachtingen ten aanzien van onze medewerkers op dit moment reëel; stellen we de juiste verwachtingen aan de juiste medewerkers/managers? Positioneren wij de medewerkers wel juist?”

Benut de kracht

Het is een fabel dat bij iedereen de zwakke punten de meeste ruimte bieden voor groei en dat alles voor iedereen te leren is. Medewerkers en teams excelleren juist als zij hun sterke punten mogen inzetten en verder ontwikkelen. En organisaties waarin medewerkers en teams juist hun sterke punten mogen inzetten zijn flexibeler en krachtiger. De juiste mens op de juiste plaats op basis van talent en sterke punten werkt. Niet alles is te leren en iedereen heeft unieke talenten en sterke punten.

“Benutten wij de sterke punten van onze medewerkers iedere dag optimaal? Selecteren wij onze medewerkers wel op basis van de juiste criteria?”

Stip op de horizon

De waan van de dag forceert veel organisaties tot beleid dat is gebaseerd op ad hoc besluitvorming om op korte termijn financiële besparingen te realiseren. Veelal over de rug van de medewerkers waarvan wel verwacht wordt dat ze zelforganiserend zijn. Besef u dat verandering, hoe klein ook, altijd gepaard zal gaan met onrust en verzet. Sta daarvoor ook open, neem de tijd en kom met een passend antwoord. En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen niet bij aan de veranderingsbereidheid. Integendeel!

“Bieden wij als organisatie een stip op de horizon, dragen wij onze visie duidelijk uit en willen we echt gaan voor duurzaamheid en resultaat voor de lange termijn?”

Geloof

Ik geloof in zelforganiserende teams en de uitdaging van verandering, laat ik dat vooropstellen.

Ik constateer echter dat er te weinig aandacht wordt besteed aan de daadwerkelijke verandering, de transitiefase of liminale fase, zo u wilt. Organisaties willen te snel van situatie A naar B, van IST naar SOLL, van huidig naar gewenst. En dit moet nog snel ook. Even wat trainingen en een coach ertegenaan en we ‘flappen’ even om naar de nieuwe gewenste situatie. Mooi, dan kunnen we ons een Agile of Lean organisatie noemen. Goed bezig!

Denkt u dat daadwerkelijk?!

De mens, cultuur en gedrag zijn hierin de essentiële schakels! En de mens moet handen en voeten geven aan deze – voor hen vaak ongewenste – verandering. En verandering betekent een fase van loslaten, veranderen en wennen aan de nieuwe situatie. Geef hen die tijd!

Tot slot

Wilt u dat een verandering echt succes wordt en beklijft? En dat medewerkers hier pro-actief het initiatief in nemen? Wees dan zorgvuldig en besteed vooral uw aandacht aan de daadwerkelijke transitiefase of liminale fase. Neem de mensen mee in de verandering, stapje voor stapje. En geef ze de tijd om los te laten, te leren, te vallen en weer op te staan. Dan weet ik zeker dat er in gezamenlijkheid iets moois wordt bereikt!